Реализация корпоративных стратегий диверсификации.

Вагин Сергей Геннадьевич,

к.эк.н., доцент кафедры Менеджмента

Самарского Государственного Экономического Университета.

 «Лучшие результаты в бизнесе

обеспечиваются не лучшими людьми,

а лучшими стратегиями»

Джек Траут.

Организационная структура корпорации направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями, и распределение между ними согласованных прав и ответственности. Наилучшая структура корпорации – это та, которая позволяет эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и рационально распределять и направлять усилия всех работающих в корпорации сотрудников, а также удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой результативностью.

Организационные структуры управления промышленными корпорациями, фирмами отличаются разнообразием, что определяется многими объективными факторами и условиями. К ним относятся, в частности, объемы производственной деятельности фирмы (крупная, средняя, мелкая, производственная специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); область деятельности фирмы (ориентация на местный, национальный или внешний рынки); масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей: производственных, сбытовых и др.); характер объединения фирм в корпорации, финансовые группы и др.

Организационная структура корпорации и входящих в нее дочерних структур  не является чем-то застывшим, она постоянно изменяется, совершенствуется в соответствии с изменяющимися условиями. Она определяет состав и систему подчинения в общей иерархии управления корпорацией. В то же время необходимо отметить, что структура управления организацией (или организационная структура управления) – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий [1]. В границах этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации, ресурсов, идей и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. И формируя в рамках корпоративной стратегии диверсификации – а это одни из наиболее эффективных путей развития корпоративного бизнеса (ФПГ, холдинговые структуры), менеджеры должны четко произвести анализ внешней среды, всех внутренних факторов и ресурсов, изучить возможности  и потенциальные угрозы. Ведь стратегия диверсификации является сложной, рискованной и затратной. Диверсифицированное предприятие можно рассматривать как хозяйственную структуру, осуществляющую набор отдельных видов предпринимательской деятельности, формулирование стратегии на этом уровне является более широкомасштабной задачей, нежели на уровне узкоспециализированного предприятия. На однопрофильных предприятиях конкуренция идет только в рамках одной отрасли, и руководство должно найти успешные пути конкурентной борьбы. На диверсифицированном предприятии руководству необходимо создать стратегию для мультибизнеса, многоотраслевой стратегический план действий для ряда отличных друг от друга подразделений предприятия, работающих в разных отраслях.

Именно корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированного предприятия. Корпоративная стратегия распространяется на все предприятие, охватывая все направления деятельности, которыми оно занимается. Она концентрируется на деятельности по продвижению предприятия в отрасли, выбранной для диверсификации (основными вариантами здесь являются либо покупка компании, работающей в целевой отрасли, либо создание совместного предприятия с другой компанией с целью вхождения в новую отрасль, либо создание и развитие новой компании с нуля); мерах по улучшению долгосрочной работы с портфелем деловой активности компании при условии, что диверсификация уже достигнута (усиление конкурентных позиций предприятия в соответствующих отраслях, свертывание тех видов деятельности, которые уже не вписываются в долгосрочные планы руководства, а также расширение сферы функционирования предприятия); попытках использовать любые стратегические преимущества, связанные с хозяйственным портфелем компании, и превратить их в конкурентное преимущество; оценке перспектив рентабельности для каждого из подразделений предприятия и стягивании корпоративных ресурсов туда, где существуют наиболее привлекательные стратегические возможности для роста [2].

Вместе с тем диверсификация требует от высшего руководства концентрации усилий на многих сферах деятельности и ослабляет контроль за ситуацией на конкретном рынке, это может привести к ослаблению конкурентной позиции предприятия снижению эффективности использования основного капитала. К тому же затраты на вхождение в новую отрасль могут быть достаточно велики, что существенно снизит размер предполагаемой прибыли. Поэтому необходимо говорить о рациональном характере диверсификации. Диверсификация не должна становиться стратегически приоритетной до тех пор, пока корпорация не исчерпает всех возможностей для роста в своей сфере деятельности.

Исследование процессов текущей повседневной деятельности компании открывает возможности для понимания путей успешной реализации любой стратегии, в том числе стратегии диверсификации. Британские ученые исследовали 130 решений в 30 организациях различных отраслей экономики, проследив весь процесс их реализации, и конечные результаты по 55 решениям, приведшим к запланированным итогам [3].

Согласно результатам исследования, на успешность реализации решения не оказывают существенного влияния такие факторы, как способ принятия решения, длительность процесса его реализации, характер организации (отрасль экономики, форма собственности, масштабы предприятия). Частный и государственный сектор, промышленность и сфера услуг, крупные  и мелкие компании не обнаружили каких-либо преимуществ с этой точки зрения. В то же время в качестве негативных факторов, ведущих к неудаче. Проявились следующие:

·         необратимость решения при появлении признаков его ошибочности, ведущая к дополнительному перерасходу ресурсов;

·         непропорциональность вызываемых решением изменений по отношению к масштабам и возможностям организации;

·         отсутствие учета социальных и политических условий реализации решения.

Эти негативные факторы связываются, прежде всего, с неопределенностью стратегии реализации решения и специфическими рисками при выборе соответствующей стратегии – управленческим и организационным риском. Здесь существенную роль играет сущность принятия стратегических решений как выбора альтернатив с той или иной степенью неопределенности, а также изменчивость и непредсказуемость организационного контекста реализации решений, когда решающее значение приобретает способность менеджеров управлять организационными условиями, в которых  протекает реализация решений. Однако данные проведенных до настоящего времени исследований не позволяют установить четкую прямую связь между управленческими и организационными факторами, с одной стороны, и успешностью реализации решения – с другой.

При отсутствии видимой связи между аспектами принятия решения и его результатами, в процессе анализа  фактических данных были выделены три области исследования и соответствующие группы факторов:

·         условия практической реализации решения. К ним относятся: имеющийся организационный опыт и знания, приобретенные как внутри организации, так и вне ее; восприимчивость организации, ее готовность к изменениям с точки зрения существующих норм и ожиданий.

·         управленческие действия, направленные на реализацию решения в процессе его планирования и организации. Эту группу характеризуют такие параметры, как возможность оценки (степень четкости критериев успеха); определенность (предварительное планирование требуемых действий); ресурсное обеспечение (включая обеспеченность персоналом, финансами и временем); приемлемость (обеспечение согласия участников); меры в области организационной структуры (распределение ответственности, формирование проектных групп); приоритетность реализации решения по отношению к другим задачам.

·         результативность – степень достижения целей решения.

Корреляционный анализ на примере 55 решений показал существенную связь параметров приемлемости и приоритетности решений с их результативностью. Более четкую картину влияния на успешность результатов дает группировка исследуемых параметров по фактам, определяющим опыт и готовность организации. Обладание релевантным опытом  дает менеджерам  способность оценивать цели и результаты, определять ключевые задачи и требуемые ресурсы, добиваясь при этом приемлемости действий со стороны их участников. Организационный климат обеспечивает принятие необходимых структурных изменений и высокую приоритетность поставленных задач. Даже самое тщательное («максимальное») планирование является лишь началом процесса. Способность планировать действия не является абсолютным условием успеха. Создавая и используя адекватные условия реализации, менеджмент может успешно продвигаться вперед. Планирование, даже когда оно в полной мере осуществимо, а также организационная деятельность сами по себе не являются достаточными условиями успеха, но служат средством достижения организационной готовности к необходимым действиям. Планирование вызывает уверенность в действиях, которая отражается в высокой степени вовлеченности в эти действия со стороны участников. Значи­мость планирования состоит как в детализации процесса реали­зации решения, так и в создании к нему благоприятного отноше­ния участников.

Организационная готовность не носит универсального характера, она специфична по отношению к каждому данному решению. Не существует организации, в которой все решения были бы одинаково успешны, поскольку сложившиеся условия благоприятны для одних и неблагоприятны для других стратегических действий. Менеджеры должны, следовательно, знать свою организацию, ее систему ценностей и доминирующую логику. Это особенно важно при невозможности детального плани­рования процесса реализации, когда основная задача состоит в том, чтобы устранять возникающие препятствия. Аналогичные выводы относятся к организационной структуре, т.к.  важно не столько добиваться той или иной конфигурации, сколько иметь структуру, не содержащую препятствий для процесса реализации [4].

Существенным условием успешной реализации решения яв­ляется придание ему высокой приоритетности, гарантирующее со­ответствующее внимание со стороны менеджмента, что особенно важно при наличии конкурирующего спроса на управленческие ресурсы. Согласно одному из исследований на практике треть кор­поративных инициатив оказываются безуспешными из-за недоста­точной приоритетности.

Таким образом, предшествующий опыт позволяет лучшим образом планировать процесс реализации реше­ния. При отсутствии такого опыта решающее значение приобретает организационная готовность, позволяющая менеджерам двигаться вперед при условии отсутствия структурных барьеров и высокой приоритетности решения. В обоих случаях важную роль играет че­ловеческий фактор, поддержка решений со стороны участников процесса. Здесь важно как участие исполнителей в принятии реше­ния, так и участие высших должностных лиц в его реализации [5].

Практика подтверждает  теоретические положения, со­гласно которым элементами реализации стратегии являются кон­троль, с одной стороны, обучение и экспериментирование - с дру­гой. Успех зависит как от планирования, так и от обучения, причем менеджеры должны обладать навыками и того, и другого. В каж­дый момент времени в процессе реализации могут возникать раз­личные решения, и менеджеры должны находить для них соответ­ствующие гибкие подходы.

В заключение хотелось бы подчеркнуть, что для достижения успе­ха в реализации стратегического решения такие управленческие дей­ствия, как планирование и выделение ресурсов, необходимы, но не достаточны. Должны быть обеспечены также следующие условия:

·         приоритетность решения. При наличии комплекса реше­ний, составляющих стратегию организации, необходимо ранжиро­вать эти решения по их важности и, соответственно, управленче­ским усилиям, направляемым на каждое из них;

·         обеспечение согласия и участия различных заинтересован­ных лиц. Отсутствие такого согласия, противоречивость интересов вызовет сопротивление и затруднит реализацию решения. Отсюда необходимость эффективной коммуникации в процессе реализации решения;

·         стабильность организационной структуры при отсутствии реальной необходимости в ее изменении. Идеальных форм, гаран­тирующих успех, не существует. Вопрос заключается в том, пре­пятствует ли структура процессу реализации. Если она не является препятствием для реализации решения, оставьте ее в покое;

·         основное внимание - решению. Менеджеры должны четко понимать, что воздействие организационного фактора на результат зависит от характера самого решения. В каждом случае возникают специфические задачи, успех зависит комбинации релевантного опыта и организационной готовности.

Литература.

1.                  Кэмпбел Д., Стоунхаус Д., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент. - М.: Проспект, 2002.

2.                  Томпсон А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

3.                  Miller S., Wilson D., Hickson D. Beyond planning: Strategies for successfully implementing strategic decisions // Long range planning. – Oxford etc., 2004. – Vol. 37, №3.

4.                  Кембелл Э. Лачс К.С. Стратегический синергизм. - СПб: Питер, 2004.

5.                  Кныш М.И., Пучков В.В., Тютиков Ю.П. Стратегическое управление корпорациями. - СПб: Культ Информ Пресс, 2002.

Поступила в редакцию 30 января 2007 г.