От реструктуризации собственности к модернизации предприятий.

Габидуллин Айдар Адибович,

аспирант ОАО НПФ «Геофизика» г.Уфа,

Научный руководитель – доктор экономических наук, профессор

Дегтярева Ирина Викторовна.

Процессы реструктуризации предприятий являются составной частью рыночных преобразований в российской экономике. При этом следует отметить, что цели, формы и способы реструктуризации претерпели за  период после 1992 года существенные изменения.

Можно условно выделить три характерных этапа реструктуризации. Первый этап связан с институциональными преобразованиями в области прав собственности, и началом формирования крупных интегрированных корпоративных структур, Второй – с поиском модели эффективного управления предприятиями и повышения инвестиционной привлекательности предприятия.

 Третий этап, начавшийся примерно 6-7 лет тому назад, характеризуется уже стремлением сформировавшихся эффективных собственников проводить серьезные преобразования в целях инновационного обновления предприятия и формированием брендового имиджа компании. Инновационные преобразования как элемент реструктуризации  должны включать существенную модернизацию методов, моделей и инструментов управления. К их числу следует в первую очередь отнести реинжиниринг, который  означает во-первых, переход на процессно ориентированную модель управления, в условиях которой деятельность  предприятия рассматривается как совокупность взаимосвязанных бизнес-процессов, представляющих собой устойчивую, целенаправленную совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для внутренних и внешних потребителей и во вторых, создание новых и перепроектирование действующих бизнес-процессов, которые заканчиваются удовлетворением  потребностей внешних (рыночных) или внутрифирменных клиентов.

Не меньшее значение для процесса реструктуризации управления имеет внедрение предложенной в начале 90-х прошлого столетия двумя американскими ученых  специалистами в области менеджмента — Дэвидом Нортоном (David Norton) и РобертомКапланом (Robert Kaplan) —модели, Balanced Scorecard. В России эта модель известна как Система сбалансированных показателей (ССП)[1]. Основное назначение системы заключается в усилении роли стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений. По замыслу авторов ССП- это   модель разработки сбалансированной стратегии компании и перевода стратегии на операционный уровень деятельности.

Современный подход к реструктуризации можно представить в виде следующей последовательности событий:

·                     Определение миссии компании;

·                     Формирование стратегических целей развития;

·                     Проведение комплексной диагностики текущего состояния;

·                     Разработку бизнес программы реформирования.

Последняя включает в себя как собственно финансовые вопросы, в соответствии с требованиями окупаемости проекта, так и определение типа инновационного развития. Современное состояние технологий предлагает различные варианты инновационного обновления и важно выбрать именно такой, который в наибольшей степени соответствует стратегии формирования привлекательного имиджа компании.

При этом следует отметить существенные отраслевые  различия в методах формирования привлекательного имиджа компаний. Так применительно к нефтедобывающей отрасли основные проблемы распределяются между собственно производственными факторами и условиями внешней среды, в частности меняющейся конъюнктурой рынка в части формирования мировых цен.

Как справедливо отмечают Мазур И.И. и Шапиро В.Д (3, С. 22) к основным производственные факторы в нефтегазовом секторе следует отнести относительно невысокий объем нефтедобычи в расчете на скважину, связанные с недостаточным внедрением технологий гидроразрыва пласта, неэффективным уплотнением сетки скважин и др.). Все это приводит к относительно высоким трудозатратам и избыточной занятости в отрасли.

В тоже время внешние факторы последних лет, в частности высокие цены на энергоносители не стимулируют компании к проведению работ по освоению новых месторождений. В целом это приводит к тому, что российские компании серьезно отстают от своих зарубежных конкурентов. По такому фактору как производительность труда большинство российских предприятий имеет показатели в 2-3 раза ниже, чем на аналогичных предприятиях Восточной Европы, на которых она, в свою очередь, примерно вдвое ниже, чем на предприятиях Западной Европы (5 –С.43).

Можно сделать вывод, что российская экономика на современном этапе реструктуризации остро нуждается именно  инновационных решениях, а организационные, материальные и финансовые ресурсы должны являться лишь средством инновационной политики.

Лишь проведение инновационной политики, предполагающей и эффективные управление и эффективные технологии, на всех уровнях, от государственного до корпоративного, способно создавать новую конкурентоспособную модель развития российских компаний.

Российские предприятия начинают явственно осознавать важность и жизненную необходимость проведения эффективной инновационной политики и модернизации производства. Однако на этом пути есть и объективные трудности.

Во-первых, не всегда топ-менеджмент готов и заинтересован активно участвовать в процессе инновационной реструктуризации. Разработка инновационных бизнес-планов всегда связана с риском, да к тому же постоянно будут возникать множество проблем, связанных с сертификацией, социальной защитой работников, разделения функциональных обязанностей и других. И очень важно найти формы заинтересованности и стимулирования менеджмента в налаживании системы отбора высокоэффективных инновационных проектов, и главное – в их реализации.

Во-вторых, при реализации любого инновационного проекта практически всегда возникает проблема сознательного или неожидаемого преуменьшения трудностей, возникающих на пути реализации проектов. В результате часто имеет место кратное завышение реальной стоимости реализации проекта по сравнению с плановой.

И наконец следует отметить, что особенностью российской модели реструктуризации является необходимость вовлечение в процессы модернизации компаний представителей не только собственников, но и государства. В учебниках политэкономии это называется обычно финансовой олигархией, но это реальность и ее необходимо учитывать. Практика показывает, что наиболее эффективно вопросы модернизации решаются в тех компаниях, в которых находят формы эффективного взаимодействия с государством.

В заключение хотелось бы отметить, что осуществление инновационной этап реструктуризации является сегодня не просто первоочередной задачей развития российских компаний, но и объективно необходимой моделью развития, без которой невозможен переход к реальной конкурентоспособности российских компаний.

Литература.

1. Беседин А.Л. Теоретико-методологические основы реформирования предприятий реального сектора экономики. – Тула: Изд-во ТулГУ, 2005. – 258 С.

2. Гохан Патрик А. Слияния, поглощения и реструктуризация бизнеса. Альпина Паблишер, 2004, 741 С.

3. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. М.:Экономика, 2001,  456 С.

4. Одинцов М.В., Ежкин Л.В.  Корпоратизация и реструктуризация как две стороны реформирования предприятия Менеджмент в России и за рубежом, №6, 2000 г.

5. Печерский А. Российские промышленные компании на пороге нового этапа реструктуризации Менеджмент в России и за рубежом, №2, 2006 г.

6.      Robert S. Kaplan, David P. Norton, “Using the Balanced Scorecard as Strategic Managementn System”, Harvard Business Review, Jenuary – February 1996 р.25

Поступила в редакцию 7 октября 2007 г.