Управление стратегическим планированием информационных ресурсов.

Домась Андрей Игоревич,

аспирант Брянского Государственного Университета имени академика И. Г. Петровского.

В последнее время менеджмент отечественных предприятий стал интересоваться теоретическими основами применения ИТ в управлении. Применение современных решений и практик, безусловно, оказывает положительно влияние на все бизнес-процессы. Однако, если для отдельных процессов и подразделений выгоды видны невооруженным взглядом, то спроецировать влияние ИТ на бизнес в целом весьма сложно т.к. для эффективного выполнения миссии организации не достаточно текущих мер воздействий и ресурсов, роль которых настолько мала, что их нельзя рассматривать даже в качестве тактических инструментов. В качестве сравнения можно провести аналогию с применением стратегического планирования ресурсов на производстве, в которых отводится крайне незначительная роль каждому отдельно взятому показателю – следующих тактический ход определяется совокупностью всех показателей, которые часто имеют свойство противоречить друг другу.

Любое современное предприятия в целях конкурентной борьбы стремиться увеличить масштабы автоматизации и применения ИТ. Не исключение и отечественные предприятия, которые уже давно осознали всю выгоду от современных методик. Однако для них остается открытым вопрос о мотивах принятия решений связанных с ИТ. Это вызвано прежде всего отсутствием планирования информационных систем (ИС). При реализации проекта ИС предприятия зачастую доминирует стоимость компонентов ИС и реклама того или иного производителя, реже - взгляды отдельных специалистов. Другими словами, рассматриваются все факторы кроме самого главного – соответствие развития ИС стратегии развития самого предприятия, его текущим и будущим бизнес-целям, а ИТ-планирование носит “стихийный” характер. Менеджмент предприятий начинает только сейчас осознавать всю необходимость стратегического ИТ-планирования.

С точки зрения практического подхода стратегическое планирование информационных систем заключается в составлении т.н. ИТ-стратегии предприятия. ИТ-стратегия представляет собой портфель регламентирующих документов, сформированных по результатам анализа потребностей бизнеса и тенденций развития ИТ.  Этот портфель документов и является тем важным связующим звеном между бизнесом и ИС предприятия, без которого эффективное планирование последней невозможно. Часто стратегическому ИТ-планированию придают более узконаправленный смысл, например - “планирование работы интернет-портала”. Тут необходимо подчеркнуть, что стратегия в данной области – это прежде всего план развития ИТ на предприятии в целом, который служит для обозначения приоритетов ИТ направленных на укрепление бизнеса.

Существуют и ограничения затрудняющие создание ИТ-стратегии. В первую очередь необходимо наличие зафиксированной долгосрочной бизнес-стратегии, т.к. ее незначительное изменение в будущем способно поставить под сомнение ИТ-стратегию – уникальный в каждом случае инструмент. Размер ИТ-бюджетов варьируется в зависимости от отрасли и может составлять более 5% оборота и более 50% от капитальных затрат предприятия. В связи с этим возникает необходимость оптимизации использования этих бюджетов.

Так же  необходимо осознание руководством потенциальных выгод от ИТ и понимание текущего состояния уровня автоматизации на своем предприятии.

В процессе разработки одной из первых проблем, с которыми сталкиваются авторы, является структура. От структуры в первую очередь зависит степень  взаимодействия стратегии на бизнес и предприятие. Существует множество различных руководств и рекомендаций по составлению перечня необходимых пунктов в ИТ-стратегии. На мой взгляд, большинство из них выходит слишком далеко за  замки стратегического планирования. Например, совершенно лишним присутствие раздела описывающего  “Типы архитектур ЭВМ, необходимых для реализации функциональных требований бизнеса”, т.к., не смотря на действительную важность этого вопроса, он является исключительно техническим.

В отечественной и иностранной практике встречаются различные подходы к ИТ-стратегии, многие из них ошибочны. Единственного правильного метода, разумеется, не существует. Попробуем классифицировать наиболее часто встречающиеся:

1.                  Отсутствие стратегии — самый распространенный на отечественных предприятиях подход. ИТ-стратегии  может и не быть как таковой, либо она плохо синхронизирована с бизнес-стратегией. Этот подход можно считать неприемлемым для применения при стратегическом планировании информационных технологий.

2.                  Планирование технических средств — отличие от предыдущего лишь в наличии планирования инструментария для реализации ИТ. Такой подход свойственен малым организациям, в которых руководитель ИТ-проектов, как правило, является и руководителем всех подразделений. Как правило такая методика предполагает увеличение инвестиций в ИТ на регулярной основе, из-за чего теряется стратегическая составляющая.

3.                  «Авангардисты» - предприятия которые пытаются применить все новейшие разработки в области ИТ. Это вызвано как маркетинговыми усилиями со стороны разработчиков ИТ, так и желанием участников бизнеса найти решение, которое решало бы все проблемы. Разумеется, такой подход крайне опасен, т.к. риски при внедрении огромны, а польза для бизнеса сомнительна.

4.                  Ключевые факторы успеха (КФУ) — выделение максимального приоритета автоматизации процессов напрямую влияющих на КФУ. Т.е. КФУ предприятия определяют стратегию и задачи ИТ. Методика достаточно популярна, используется с начала 90-х. Проблема данной методики заключается в определении самих КФУ.

5.                  ИТ-стратегия определяется стратегией бизнеса — классический подход при планировании деятельности ИТ-подразделений крупных предприятий. Идея состоит в создании т.н. функциональных стратегий, каждая из которых являются управленческим планом одного из ключевых подразделений. В совокупности все функциональные стратегии обеспечивают поддержку основной стратегии бизнеса.

6.                  Синхронизация ИТ-стратегии и бизнес-стратегии — представляет из себя наиболее эффективное, но вместе с тем и наиболее сложное развитие предыдущего подхода, при котором бизнес-стратегия учитывает возможности ИТ на предприятии и соответствующим образом адаптируется под них. Появлению этого подхода способствовало стремительное развитие ИТ за последние десять лет, в результате чего информационные технологии стали способны не только поддерживать существующие конкурентные преимущества, но и предложить со своей стороны новые. Стоит отметить, что практически все современные методологии управления ИТ (Cobit, ITIL) базируются на этом подходе.

7.                  Поддержка ИТ-слуг — основой подхода является идея перевода отношений между ИТ-подразделением и внутренними пользователями на уровень «исполнитель-заказчик». Другими словами, ИТ-служба представляется в виде обособленного подразделения внутри предприятия. Такой подход вызван спецификой функционирования ИТ-служб.

В западных странах, где наиболее развита практика ИТ-планирования, заслуженную оценку получила методика разработанная компанией Gartner. В этой методике выделено пять ключевых компонентов ИС:

-                    инфраструктура;

-                    сервис;

-                    приложения;

-                    интеграция бизнес-процессов;

-                    сорсинг.

При формировании ИТ-стратегии предлагается разделить эти компоненты на две категории – сервисные операции и прикладные системы. Сервисные операции включают в себя сорсинг и сервис ИС, прикладные системы – это инфраструктура, приложения и их интеграция с бизнес-процессами, а так же сорсинг. Сорсинг – участвует в обеих категориях, т.к. подразумевается сорсинг, к которому прибегает организация в случае нехватки своих собственных ресурсов, что в ИТ вполне распространенное явление.

Следующей немаловажной проблемой является заниженная оценка самой роли разработки ИТ-стратегии. Если принять во внимание тот факт, что ИТ задействовано практически в любом процессе, то становится очевидным необходимость самого строгого контроля за синхронизацией бизнес- и ИТ-стратегии. Необходимость в сопряжении двух стратегий на протяжении всего их жизненного цикла вызвана тем, что ИТ-ресурсы должны быть осведомлены о перспективах изменения тех бизнес-процессов, для которых потребуется изменение инфраструктуры, выделение новых мощностей и т.д. С точки же зрения самой бизнес-стратегии необходимо знать перспективы эволюции прикладных систем, с тем, что бы своевременно обеспечить их человеческим и финансовым ресурсом.

В стратегическом планировании бизнес-стратегия является основной, в то время как все остальные стратегии носят вспомогательный для бизнеса характер. В связи с этим необходимо учитывать возможность корректировки основной стратегии еще до окончания срока ее завершения. Для того, что бы ИТ на предприятии, как вспомогательный инструмент бизнеса, в будущем не утратило своих позиций и не превратилось в исключительно расходную статью, необходимо предусмотреть возможность изменения и ИТ-стратегии как минимум на срок, на который разработана бизнес-стратегия.

Существуют и другие не менее важные проблемы ИТ-планирования, но они носят уже скорее отраслевой характер. Например, проблемы связанные со сложность определения тенденций развития промышленного сектора в РФ.

Если принимать во внимание все вышесказанное, то разработка ИТ-стратегии представляется весьма сложным проектом описывающим, в конечном итоге ИТ-архитектуру предприятия и стратегию ее развития. Причем сначала планируется архитектура, а уже затем определяется стратегия изменения этой архитектуры – действовать в обратном порядке означает сделать ИТ обузой для бизнеса.

Осмелимся сделать следующее заключение об отечественном опыте и практике использования слов "стратегия" и "архитектура". Создается впечатление, что отечественные менеджеры мыслят исключительно термином “стратегия”, вкладывая в него не только значение самой стратегии, но и архитектурную составляющую. Особенно это заметно в государственных проектах автоматизации – почти везде преобладает “стратегический” подход. Существует некая всеобъемлющая концепция, руководствуясь которой осуществляется стратегическое планирование, случается даже, что при этом не всегда ИТ-стратегия отделяется от бизнес-стратегии.

Западные же коллеги отечественных менеджеров предпочитают мыслить “архитектурно”, при этом  четко отделяя архитектуру предприятия от архитектуры информационных технологий, которые связаны между собой лишь как части архитектуры бизнеса в целом. Благодаря этому, текущая ИТ-архитектура и стратегия ее изменения, по сути, становятся двумя разными субпроектами.

На мой взгляд, зарубежный подход эффективнее отечественного, т.к. позволяет избежать влияния существующей архитектуры на стратегию ее развития. В отечественной же практике наоборот – рассматриваемой как единое целое с архитектурой, стратегии может быть выставлен определенный приоритет, в результате чего архитектура будет функционировать либо “на будущее”, либо все время отставать от потребностей бизнеса. В конечном итоге это означает – нерациональное использование инвестиций в ИТ.

Таким образом, если необходимость в разработке ИТ-стратегии на крупных предприятиях не вызывает сомнений, то, как мы видим, с самими методиками разработки существуют явные проблемы, особенно у отечественного менеджмента. Во-первых, хочется отметить необходимость перехода мышления руководства в «архитектурно-стратегическую» плоскость, в которой архитектура явно отделена от стратегии. Во-вторых, необходимо понимание менеджмента того, что современный уровень развития информационных технологий уже давно предоставляет не только возможность поддержки бизнеса, но и возможность создания новых конкурентных преимуществ. Это означает, что всегда стоит рассматривать возможность изменения стратегии бизнеса основанную на ИТ-стратегии.

Поступила в редакцию 28.03.2008 г.