Стратегическое управление в системе управления коммерческого банка.

Литвинов Александр Александрович,

аспирант ФГОУ ВПО «Волгоградская академия государственной службы»,

ведущий специалист КИТ Финанс Инвестиционный банк (ОАО) ККО в г. Волгоград.

Мировая экономика из простой совокупности национальных экономик превращается в сложное транснациональное образование. Тесная интеграция товарных, финансовых и других рынков обуславливает обострение конкурентной борьбы. Для сохранения конкурентоспособности в современных условиях субъекты экономической деятельности вынуждены проводить политику расширения спектра своих операций, внедрения новых технологий, увеличения ассортимента продуктов и услуг. Но главное, - перемены в международном бизнесе вынуждают всех участников хозяйственной деятельности более продуманно подходить к вопросам планирования и стратегического развития.

Эффективность и значимость стратегии определяются, прежде всего, той ролью, которую они играют в системе управления коммерческого банка. Стратегическое управление компанией заключается в умении моделировать ситуацию, в способности выявлять необходимость изменений, в разработке самой стратегии; в способности воплощать стратегию в жизнь. Таким образом, стратегия представляет собой заранее разработанную скоординированную программу действий по осуществлению деятельности, планированию и управлению ресурсами организации, направленную на достижение поставленных целей.

Экономический субъект, как правило, имеет целую систему целей. Тем не менее, всегда важно определить основополагающую цель деятельности субъекта, которую можно положить в основу критерия эффективности его функционирования. Банк, нацеленный на выживание в конкурентной борьбе, должен выбирать стратегию поведения, создающую фундаментальные предпосылки для устойчивого роста его капитализации, определяющие его ценность, т.е. способность генерировать доход или прибыль. Основные составляющие чистой прибыли банка: процентная маржа и непроцентная маржа, которые корректируются на размер резервов для покрытия возможных убытков, налогов и дивидендов. В зависимости от качества кредитного портфеля и проводимой политики по созданию резервов нераспределенная прибыль, оставшаяся после уплаты налогов и выплаты дивидендов и является источником прироста собственного капитала банка. Такой подход к определению стоимости банка называют бухгалтерской моделью. Его основной недостаток в том, что он не учитывает реальной стоимости активов банка. Все новые проекты, инициативы и изменения процесса управления в банке проходят в рамках действия системы квартальной и годовой финансовой отчетности. Баланс и отчет о прибылях и убытках, лежащие в основе бухгалтерской модели, лишь констатируют состояние дел на определенную дату. Прибыль, отраженная в отчетности на дату составления баланса, не учитывает результатов незавершенных сделок и не дает представления о будущих доходах и прибыли. Консервативный подход к оценке эффективности бизнеса все меньше соответствует растущим потребностям руководства и акционеров, поскольку основывается в основном на финансовых индикаторах. Однако в настоящее время  на стоимость бизнеса в значительной степени оказывают  влияние нематериальные активы.

Динамика современного развития финансового сектора все более требует от кредитных организаций применения экономических моделей для долгосрочного планирования. Следует отметить, что существует ряд концепций в данном направлении, как российских, так и зарубежных ученых, в частности, Н.Н.Трутнева [4], М.Портера, И.Ансоффа [1], В.Е.Мащенко [2] , А.Томпсона и А.Стрикленда [3] и др.

Традиционно разработка стратегии осуществляется в несколько этапов, последовательность которых определяется логикой процесса и подтверждена практикой применения, представляющих собой формализацию видения миссии, ценностей, ключевых компетенций и направлений развития, анализ рынка, прогноз развития, оценка потенциала, программу развития, план внутренних преобразований, оптимизацию бизнес-процессов, управление персоналом, оптимизация оргструктуру, внедрение эффективных механизмов управления и контроля, бизнес-планирование, разработку ИТ-стратегии. Обязательным условием является наличие системы корректировки стратегии. Наличие обратной связи делает процесс реализации стратегии управляемым, а саму стратегию жизнеспособной.

Для успешного внедрения результатов необходимо формализовать цели банка, перевести их в набор измеримых показателей, составить показатели с внутренними процессами в организации, обеспечить их исполнение оптимальным для организации способом. Модель стратегического управления должна строиться на принципе причинно-следственных связей всех показателей между собой и, в итоге, связи всех показателей с финансовыми результатами деятельности. Предлагаемая модель переводит стратегию в задачи и показатели, сгруппированные по четырем направлениям: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие персонала, которые фактически образуют систему стратегического контроля и управления. Цели всех четырех аспектов связаны причинно-следственными отношениями. В основе лежит гипотеза о том, что финансовые результаты могут быть получены только в случае удовлетворения запросам целевой группы клиентов.

Первую ступень реализации стратегии составляет  работа персонала, осознающего цели компании и понимающего, что конкретно каждый сотрудник должен делать на своем месте. Обученный и мотивированный персонал осуществляет внутренние процессы в банке. Поддержав это движение оптимизацией технологической базы, банк добивается лучшего удовлетворения запросов клиентов. В свою очередь клиенты, получив возможность воспользоваться наиболее необходимыми для них услугами и продуктами, наращивают объем своего сотрудничества с банком. И, наконец, рост объемов оказанных услуг и продажи продуктов приводят к росту финансовых потоков, а в конечном итоге – к достижению банком своих финансовых целей. Таким образом, каждый показатель, включенный в систему стратегического управления, должен быть звеном в цепи причинно-следственных связей, которая доводит до всех сотрудников банка смысл его стратегии. Данный подход отражает баланс, который должен быть достигнут между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и оперативным уровнями управления (стратегическими и краткосрочными целями банка), результатами прошлых и будущих периодов, а также внешними и внутренними факторами деятельности.

Данный подход сохраняет проекцию финансов основным параметром управленческого и бизнес-процесса, поскольку финансовые показатели оценивают экономические результаты проводимых мероприятий и являются индикаторами соответствия стратегии коммерческой организации, ее внедрения и осуществления общей концепции усовершенствования банка в целом.

Для построения эффективной системы управления финансовой организации важно определить по каждому из четырех направлений управления динамический набор параметров для всех уровней управления по убыванию. Количество уровней каскадирования показателей определяется структурой организации, наличием региональных центров или филиалов и выбранной в банке схемой ответственности. Для выбранных параметров деятельности далее определяются показатели, наиболее точно отражающие результаты бизнеса, и, при этом, ориентированные на стратегические цели банка.

Литература.

1. Ансофф И. Стратегическое управление/Сокр. пер. с англ.; Науч. ред. и авт. предисл. Л.И. Евенко. М.: Экономика, 1989. – 519 с.

2. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Санкт-Петербург, Питер, 2001. – 336 с. - ISBN 5-272-00210-5.

3. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ.; Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с. - ISBN 5-85173-059-5.

4. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: Учебное пособие для вузов. М.: ПРИОР, 2002. – 288 с. – ISBN 5-7990-0369-1.

Поступила в редакцию 11.06.2008 г.