Основные методы и
проблемы внедрения бюджетирования на предприятии
Кузьменков Игорь Геннадьевич,
аспирант кафедры
бухгалтерского учета и аудита Кубанского государственного технологического
университета, г. Краснодар,
заместитель директора по
экономическому развитию ЗАО Агрофирма «Мысхако».
Среди
российских компаний существуют компании, уже внедрившие систему бюджетирования
(например, ООО «Комплексные ТелеСистемы», «Национальная логистическая
компания», «СТГ Инжиниринг»). Но иногда внедрение системы бюджетирования
безрезультатно из-за многочисленных ошибок при ее постановке. Перед тем, как приступать
к постановке системы бюджетирования, финансовый директор должен определить,
насколько компания в ней нуждается. Например, в проектно-ориентированных организациях
достаточно составлять отдельные бюджеты для каждого проекта, не консолидируя их
в сводный.
Бюджетирование
становится бесполезным в тех компаниях, где все решения принимает первое лицо.
При этом практически отсутствуют делегирование полномочий и распределение
ответственности.
После
того, как руководство определилось с необходимостью внедрения бюджетирования,
оно должно разработать стратегию компании. Система планирования представляет
собой перевод целей собственников на язык четких мероприятий. Организация
должна составлять три вида планов: стратегический, годовой и оперативный [1].
Бюджетирование
охватывает годовое и оперативное планирование, но цели для бюджетов задаются
при стратегическом планировании. Если фирма стремится
составить максимально реалистичные бюджеты, то она должна ориентироваться на
долгосрочную перспективу, а не на то, как ей прожить следующий месяц. Бюджеты
должны стать для организации инструментом достижения целей и управления.
Стратегический план определяет направление деятельности в целом и формулирует
общие цели при минимальном числе конкретных данных. В рамках этого плана
составляется годовой план. Он уточняет цели на
предстоящий год, формулирует контрольные показатели и определяет ресурсы,
необходимые подразделениям.
Существует
несколько типичных ошибок российских предприятий. Во-первых, зачастую у них
отсутствует долгосрочный план, а это значит, что компании не в состоянии
корректно определить целевые показатели для годового бюджета. Например,
генеральный директор решил, что в предстоящем году рентабельность продаж должна
стать 15 процентов, а в годовом бюджете запланировано 5 процентов. Ресурсов для
достижения этой цели у фирмы нет, поэтому она просто сокращает затраты, выгода
от которых в ближайшее время неочевидна. То есть мероприятия по продвижению продукта,
обучению персонала, улучшению качества продукции. В итоге, организация
достигает краткосрочного финансового результата и перечеркивает себе будущее.
Во-вторых,
существует вероятность, когда даже при наличии долгосрочного плана, фирма
разрабатывает годовой бюджет, но не работает по нему. Аналогичным образом,
ежемесячно компания составляет оперативный план без привязки к годовому плану.
В-третьих,
бывает, что планы по одному департаменту формируются разрозненно. Например, БДР
и БДДС составляют в разных подразделениях. Эти бюджеты в итоге не связаны ни с
долгосрочным планированием, ни друг с другом [2].
Стратегическое
планирование и бюджетирование увязаны между собой через ключевые показатели
деятельности. Для достижения цели организация выбирает такие показатели, оценка
которых поможет ей понять, насколько успешно решаются поставленные задачи.
Чтобы выполнить задуманное фирма планирует ряд мероприятий. Цели устанавливает
руководство компании, а перечень мероприятий представляют подчиненные. На
защите бюджета необходимо сбалансировать цели и ресурсы.
В
первом приближении все системы планирования можно считать планированием, идущем
по схеме «сверху вниз». Общие цели должны задаваться в самом начале процедуры
планирования и служить ориентиром для определения показателей низшего порядка. В
случае, если в ходе планирования окажется, что достижение стратегических целей
невозможно, потребуется их перенос или корректировка.
Определить
же соответствие применяемой в организации системы бюджетирования схеме «сверху»
или «снизу» можно по направлению потока информации, обосновывающего конечные
плановые показатели.
При
использовании метода бюджетирования в производственных мероприятий, применение
схемы планирования «сверху» встречается достаточно редко. Чаще за первоначальное
составление производственных планов отвечают службы, курирующие соответствующее
направление работ. Определившись с подходами к бюджетированию, остается решить,
с использованием каких программных продуктов будет реализована разработанная
методика.
Первая
возможность заключается в использовании адаптированных офисных приложений Excel
или Access. Это довольно типичный выбор, сделанный даже в некоторых крупных
компаниях.
Второй
способ состоит в применении сравнительно недорогих программ, специализированных
на поддержке процедур планирования (например, продукция компании «Инталев»,
«КИС», «Константа») Часто, такой выбор делают организации, только создающие
бюджетную систему или желающие ее модернизировать.
Третий
вариант подразумевает наличие в организации интегрированной системы класса ERP
и эксплуатацию обеспечиваемых ею функций планирования.
Сравнивая
первую и вторую альтернативу можно констатировать, что второй способ менее
зависим от квалификации специалистов, проводящих внедрение. Однако следует
иметь в виду, что в стремлении к универсальности разработчики вынуждены использовать
самые простые методы, существенно сужая рамки выбора. Почти наверняка такая
система будет работать в терминах и показателях бухгалтерского учета, а значит,
окажется достаточно отдалена от проблематики реально решаемых управленческих
задач. Следует отметить недостатки и такого излюбленного средства
автоматизации, как использование стандартных офисных приложений. Основное из
них — низкая защищенность результирующих форм от сбоя при вводе данных и
отсутствие ряда вспомогательных средств, реализованных в специализированных программах.
Необходимость компенсации этих недостатков требует создания жестких регламентов
выполнения процедур и дополнительных средств проверки
Построение
глобальной системы управления с использованием одной из представленных на рынке
ERP систем является дорогим и сложным делом. Для того чтобы такая система функционировала,
необходима четкая координация составляющих ее модулей, обеспечиваемая, как
правило, на этапе внедрения. Функциональность, которую удалось реализовать при
внедрении, становится достаточно стабильной и характеризуется высоким уровнем
информационной безопасности. В тоже время, менять такую систему достаточно
сложно. Чтобы это сделать, нужно определить, предусмотрена ли возможность реализации
желаемого метода, и какие изменения придется произвести дополнительно в других
модулях. Если выбранный метод в системе не предусмотрен, с большой вероятностью
от него придется отказаться. В противном случае, стоимость изменения
функциональности может быть сопоставимой со стоимостью первоначальной установки
системы [1].
Наиболее
частым недостатком системы бюджетирования является отсутствие ее связи с
системой мотивации. Традиционной является ситуация, что ответственные за достижение
конкретных показателей не назначены, и их материальное стимулирование от этих
показателей если и зависит, то в лучшем случае наполовину. Это приводит к тому,
что большинству сотрудников откровенно безразлично достижение показателей,
особенно если они объективно немного завышены. Соответственно, бизнес здорово
«проваливается» во всем, начиная от роста численности управленческого персонала
и заканчивая падением продаж.
При
разработке системы мотивации необходимо определить, какое подразделение на
какой показатель влияет. И мотивация каждого подразделения должна строиться именно
на таких показателях как стратегических, так и оперативных. С точки зрения
системы бюджетирования наибольшие проблемы будут с центрами затрат. Так,
практически невозможно свести в единый центр затрат любое использование
материалов: за цены должны будут отвечать снабженцы, а за использование в
производстве — производственники. Многие руководители центров затрат при
разработке систем бюджетирования предлагают «революционные» идеи, а именно
возложить на себя оба компонента затрат (как объемы, так и цены). При этом,
естественно, поставщика должен будет выбирать непосредственно этот
руководитель. Несмотря на определенные элементы логики в этой идее, с точки зрения
внутреннего контроля такое распределение обязанностей недопустимо. И именно поэтому
система мотивации практически всегда должна быть сложной. Например, переменная
часть системы мотивации производственного подразделения должна состоять как минимум
из двух частей: соблюдение нормативов расходов и отсутствие срывов при исполнении
производственного плана. Как только на производственные подразделения «вешают»
соблюдение бюджета, система становится неэффективной. При этом соблюдение
нормативов можно действительно переводить в стоимостные значения.
Независимо
от того, на основании чего система мотивации была разработана (только на
бюджетных показателях либо же на расширенной до сбалансированных системе),
количество показателей будет иметь тенденции к увеличению. Например, их будет
15. При этом измерение показателей будет затруднено: не всякая аналитическая
система сможет обеспечить требуемые разрезы измерений. Поэтому внутренний
контролер должен проследить, чтобы система мотивации была вменяемой: то есть в
идеале рядовой сотрудник должен мотивироваться не более чем за 3–5, а
топ–менеджер — за 5–7 показателей. Исключение составляет единственная должность
— это директор по маркетингу. В структуре мотивации основную долю должен
занимать один показатель, но ключевой. Например, если мотивируется директор по
продажам, то исполнение плана продаж в его премии не должно быть менее 60–70 %.
Все остальные показатели, такие как скорость обработки заявок или
профессиональное развитие менеджеров по продажам, соответственно, не должны превышать
оставшиеся 30–40 %. Несоблюдение этого нехитрого правила может привести к тому,
что при провале в продажах премия руководителю будет отнюдь не условной, и,
таким образом, руководителю будет выгоднее имитировать процесс, чем достигать
результат [3].
Таким образом,
вариации на тему выбора методов планирования по природе своей бесконечны. Масса
литературы и специализированных фирм предлагает свой «уникальный» и «наиболее
эффективный» метод. Задача менеджера - выбрать тот из них, который окажется не
только теоретически правильным, но будет работоспособен на его предприятии и
органично вписан в другие процессы. На основании обзора методов и проблем внедрения
бюджетирования, организация может выбрать свой путь, наиболее приемлемый для
данных условий. А за счет увязки соображений общей рациональности с реалиями
бизнеса, разработанный метод может быть эффективнее готовых шаблонов.
Литература
1. Постановка
бюджетирования: задачи и анализ ошибок / Андрющенко А., эксперт журнала «Консультант»,
Журнал «Консультант» № 01,
2. Современные
технологии бюджетирования / Крючков А., Консультационная компания ПАКК,
консультант, Электронный журнал «Финансовое управление с BPlan» выпуск №24.
3. Постановка систем
внутреннего контроля: от проверок отчетности к эффективности бизнеса / Макеев Р.В. – М.: Издательство
«Вершина»,
2008. - 296 с.
Поступила
в редакцию 12.08.2008 г.