Сравнительный анализ процессов
формирования стратегических приоритетов развития наукоемких производств
Федоров
Сергей Федорович,
соискатель факультета мировой экономики
и финансов Волгоградского государственного университета,
генеральный директор ОАО «Рязанский
проектно-технологический институт».
Стратегическое развитие
наукоемких производств – это креативный вид деятельности,
направленный на достижение поставленных целей в условиях неопределенности, нестабильности
рыночной среды, включающий анализ и диагностику состояния предприятия,
стратегическое планирование и механизм реализации выбранной стратегии.
Конечной целью реализации стратегии управления является определение
возможностей развития компании в условиях изменения свойств, характеристик,
параметров внешней и внутренней среды, формирования четких конкурентных
преимуществ, выявление за счет каких ресурсных, технологических, креативных, законодательных и других мер эти возможности,
потенциал могут быть реализованы.
В рамках сравнительного
анализа необходимо провести сравнение двух подходов к формированию
стратегических приоритетов развития наукоемкого бизнеса. Первый вариант
формирования комплекса стратегических целей заключается в том, что основной целью
функционирования наукоемких производств является максимизация стоимости бизнеса,
а применяемая система учитывает лишь количественные показатели хозяйственной
деятельности предприятия.
Второй вариант формирования
стратегических приоритетов развития наукоемких производств основан на
использовании метода анализа иерархий, который учитывает и качественные и
количественные характеристики деятельности предприятия.
В качестве внедряемого
варианта будем рассматривать использование метода анализа иерархий (МАИ), а в
качестве базового – сбалансированной системы показателей (ССП). В табл. 1.
приведен список критериев оценки эффективности использования
инструментария формирования стратегических приоритетов при использовании
второго варианта, кроме того, на основании анализа мнений экспертов указаны
ранги этих критериев оценки.
Таблица 1.
Критерии
оценки стратегии развития при использовании МАИ по сравнению с применением ССП.
Наименование критерия
|
Обозначение
|
Ранг
|
Наличие альтернативного выбора
сценария развития
|
К1
|
4
|
Комплексный анализ
интегрированных форм хозяйствования
|
К2
|
8
|
Комплексный подход к оценке
качественных и количественных показателей
|
К3
|
1
|
Количественная оценка
внутрифирменного развития
|
К4
|
7
|
Учет межотраслевого значения
|
К5
|
6
|
Учет максимально возможного
числа участников инновационного процесса
|
К6
|
5
|
Учет трудноформализуемых
параметров
|
К7
|
2
|
Точность расчетов
|
К8
|
9
|
Учет целей и интересов всех
действующих сторон
|
К9
|
3
|
На основании данных табл.1. была построена матрица значимости и выявлены
относительные предпочтительности вариантов формирования стратегических
приоритетов, которые вычисляются аналогично определению значимости критериев
лишь с той разницей, что объектами сравнения становятся варианты оценки
стратегии развития - табл. 2.
Таблица
2.
Сводная
таблица матриц предпочтительности.
|
|
|
ССП
|
МАИ
|
Значимость
|
Итого
|
Доля
значимости для ССП и МАИ |
Первоначальная значимость критерия
|
Приоритет
по критерию |
К1
|
ССП
|
1
|
0,9
|
3,79
|
7,98
|
0,475
|
0,106
|
0,050
|
МАИ
|
1,1
|
1
|
4,19
|
0,525
|
0,055
|
|||
К2
|
ССП
|
1
|
0,8
|
3,56
|
7,92
|
0,449
|
0,049
|
0,022
|
МАИ
|
1,2
|
1
|
4,36
|
0,551
|
0,027
|
|||
К3
|
ССП
|
1
|
0,1
|
1,39
|
6,38
|
0,218
|
0,265
|
0,058
|
МАИ
|
1,9
|
1
|
4,99
|
0,782
|
0,207
|
|||
К4
|
ССП
|
1
|
1,5
|
4,75
|
7,50
|
0,633
|
0,067
|
0,043
|
МАИ
|
0,5
|
1
|
2,75
|
0,367
|
0,025
|
|||
К5
|
ССП
|
1
|
0,8
|
3,56
|
7,92
|
0,449
|
0,081
|
0,037
|
МАИ
|
1,2
|
1
|
4,36
|
0,551
|
0,045
|
|||
К6
|
ССП
|
1
|
0,9
|
3,79
|
7,98
|
0,475
|
0,082
|
0,039
|
МАИ
|
1,1
|
1
|
4,19
|
0,525
|
0,043
|
|||
К7
|
ССП
|
1
|
0,1
|
1,39
|
6,38
|
0,218
|
0,197
|
0,043
|
МАИ
|
1,9
|
1
|
4,99
|
0,782
|
0,154
|
|||
К8
|
ССП
|
1
|
1,4
|
4,64
|
7,68
|
0,604
|
0,033
|
0,020
|
МАИ
|
0,6
|
1
|
3,04
|
0,396
|
0,013
|
|||
К9
|
ССП
|
1
|
0,8
|
3,56
|
7,92
|
0,449
|
0,120
|
0,054
|
МАИ
|
1,2
|
1
|
4,36
|
0,551
|
0,066
|
Таким образом, можно определить комплексные монопоказатели
эффективности по внедряемым Q2 и базовым Q1 вариантам.
Для 1 варианта имеем:
Q1 =
0,050+0,022+0,058+0,043+0,037+0,039+0,043+0,020+0,054 = 0,366.
Для 2 варианта имеем:
Q2 =
0,055+0,027+0,207+0,025+0,045+0,043+0,154+0,013+0,066 = 0,635.
Таким образом,
по результатам, представленным в табл.2., по наибольшему значению Q делаем
вывод о том, что при формировании стратегических ориентиров развития наукоемких
производств метод анализа иерархий предпочтительнее сбалансированной системы
показателей.
Использование
инструментариев сбалансированной системы показателей является приемлемым для
формирования стратегии, но не достаточным, из – за невозможности учета и оценки трудноформализуемых
показателей деятельности наукоемких производств.
Таким образом, разработка
обоснованной методологии формирования стратегии отечественных
наукоемких производств машиностроительного комплекса является важнейшим
условием их развития, это определяется следующим:
- во-первых, в условиях
перехода к инновационной экономике перспективные (стратегические) планы
становятся главным условием объективной оценки направлений развития
предприятий;
- во-вторых, отсутствие
стратегических целей приводит к распылению средств и снижению эффективности их
использования.
Суть предлагаемой методики
состоит в использовании комплексной оценки качественных и количественных
характеристик их функционирования во внешней среде и системы оценочных показателей
внутрихозяйственной деятельности, отражающей текущее и перспективное состояние
их бизнеса.
Поступила
в редакцию 02.10.2009 г.