ОАО «Вертолеты России» как менеджер: роль и задачи

 

Желтиков Сергей Сергеевич,

магистр экономики, аспирант Новосибирского государственного университета, мастер делового администрирования для топ-менеджмента (ГУ-ВШЭ), член ассоциации независимых директоров, советник управляющего директора / начальник финансового управления / член директората ОАО «Улан-Удэнский Авиационный Завод», член совета директоров ОАО «Вертолетная Инновационно-Промышленная Компания», респ. Бурятия, г. Улан-Удэ.

 

На начальных этапах формирования структур холдингового типа выявляется множество проблем, связанных с синхронизацией систем управления, построением финансовой архитектуры интегрированных структур. Данная статья рассматривает управляющую компанию ОАО «Вертолеты России» в качестве целеполагающего звена холдинга и ключевые его задачи.

 

Факт создания головной компании холдинга не гарантирует появление синергического эффекта от деятельности компаний, которые входят в состав холдинга. Влияние может быть как положительным, так и негативным. В теории стратегического менеджмента, в рамках единого холдинга головная компания может выступать в трех различных ипостасях: портфельного менеджера, менеджера синергии и менеджера развития.

Портфельный менеджер – это головная компания корпорации, действующая как посредник в интересах финансовых рынков и акционеров.

Менеджер синергии – это головная компания корпорации, которая повышает стоимость нескольких бизнес-единиц, управляя синергией между ними.

Менеджер развития использует собственную компетенцию как головной компании для увеличения стоимости бизнес-единиц и развивает навыки, подходящие для бизнес-единиц в его портфеле.

В таблице 1 представлены различные варианты роли компании с точки зрения ее способности добавлять стоимость.

 

Таблица 1.

Стратегические роли управляющей компании.

 

Как видно из таблицы 1, ОАО «Вертолеты России» не могут являться портфельным менеджером, т.к. именно данная головная компания ответственна за стабильное развитие вертолетной отрасли и предприятий. В то же время, «в чистом виде» рассматриваемая головная компания не может быть отнесена и к категориям «Менеджер синергии» и «Менеджер развития». Скорее стоит говорить о симбиозе двух последних категорий. Действительно, в рамках холдинга, ОАО «Вертолеты России» необходимо решать полный спектр указанных в Таблице 1 вопросов.

Разработка стратегического намерения (миссии).

Ввиду разнородности (дифференцированности) продукта, создаваемого предприятиями, входящими в состав холдинга, должна быть выработана миссия компании [4], причем в данном случае сложность заключается именно в выработки идеологии. Необходимо понимать, что деятельность холдинга, как единой компании, состоит в обеспечении базовых направлений развития, сгруппированных по хозяйственному признаку.

В расчет, в данном случае следует принимать не только разницу в сфере деятельности различных предприятий, но и такие факторы, как: географическое расположение (например, сотрудники Улан-Удэнского Авиационного Завода, расположенного в Республике Бурятия наверняка имеют отличия в менталитете по сравнению с сотрудниками Московского Вертолетного Завода им. Миля), путь исторического развития (тот же Улан-Удэнский Авиационный Завод достаточно долгое время своего существования специализировался исключительно на производстве не вертолетной, а самолетной техники) и т.д.

Таким образом, миссия компании, как единое направление развития холдинга, должна отражать существенную диверсификацию деятельности и, по возможности, учитывать специфику холдингообразующих предприятий [1].

Создание понятного имиджа для внешних заинтересованных сторон.

В применимости к конкретному холдингу ОАО «Вертолеты России», можно говорить скорее не о создании имиджа, а его поддержании, или возможной корректировке имиджа. Действительно, большинство из компаний, входящих в холдинг, были основаны в 40-х годах прошлого века, продукция, выпускаемая ими, эксплуатируется во многих странах, таким образом, узнаваемость имиджа российских вертолетов гарантирована. Однако в любом случае в задачи головной компании входит разработка конкретных мероприятий по укреплению и корректировке имиджа.

Установка ожиданий и стандартов.

В контексте стратегического развития ОАО «Вертолеты России» следует говорить скорее о задании минимальных «планок» для дочерних компаний: по качеству выпускаемой продукции, по скорости и точности выполнения заказов и т.д.

Отслеживание экономических показателей.

Данная роль головной компании является критически важной для стабильности развития всего холдинга в целом. Причем важным является не столько отслеживание показателей, сколько задание целевых показателей для каждого из дочерних обществ. Можно говорить о наборе показателей, являющихся основополагающими на текущем этапе функционирования холдинга. И отнюдь не обязательно они должны быть экономическими, установка плановых показателей в натуральном выражении имеет столь же высокий приоритет. С точки зрения автора настоящей статьи, наиболее адекватными и обусловленными актуальным состоянием предприятий холдинга являются следующие показатели (имеются в виду показатели, устанавливаемые для серийных заводов-производителей):

·                    объем выпуска в натуральном выражении;

·                    объем выпуска в стоимостном выражении;

·                    рентабельность продаж;

·                    производительность труда;

·                    объем выпуска продукции с единицы площади;

·                    фондовооруженность;

·                    степень износа основных средств.

Важно особое внимание обращать на взаимосвязь вышеприведенных показателей, и непротиворечивость их абсолютных значений и динамики.

Улучшать работу на уровне бизнес-единиц.

Несомненно, что данное положение говорит о необходимости для головной компании вмешиваться если и не в оперативную, но, по крайней мере, в тактическую сферу деятельности дочерних предприятий.

Основными тактическими направлениями, которые должны быть на сегодняшний момент взяты под особый контроль в сфере финансов и экономики с уровня головной компании:

·                    Создание оперативных унифицированных систем управленческого учета.

·                    Формирование на уровне каждого из дочерних компаний отчетности, составленной в соответствии со стандартами МСФО, с последующей их консолидацией на уровне холдинга.

·                    Организация на каждом из предприятий полноценной системы бюджетирования.

·                    Разработка и внедрение единой холдинговой учетной политики бухгалтерского и налогового учетов.

·                    Унификация систем ценообразования по однородным направлениям деятельности на различных предприятиях.

·                    Определение центров финансовой ответственности холдинга с внесением соответствующих корректировок в системы ценообразования, бюджетирования и управленческого учета.

Однозначно перечень тактических финансово-экономических задач не ограничивается вышеприведенными, однако указанные являются первоочередными, и именно их решение может являться необходимым условием перехода от юридически-обособленной структуры холдинга к единой компании. В рамках единой компании произойдет централизация большинства финансово-экономических процессов, таким образом, чем более унифицированными и стандартизированными будут к моменту перехода на «единую акцию» процедуры, тем меньше потенциальных рисков будет содержать централизация.

В коммерческо-сбытовой сфере централизацию уже на настоящем этапе можно провести в части маркетинговой политики, процесса заключения контрактов. Это может достаточно легко быть реализовано посредством заключения поставочных контрактов через головную компанию по договорам комиссии. В данном случае возникает риск недостаточной квалификации менеджеров головной компании. Данный риск может быть снижен за счет передачи сбытовых контрактов на наработанных рынках сбыта от специалистов дочерних компаний в головную. Действительно, опыт продаж вертолетной техники коммерческими службами серийных заводов составляет порядка 17 лет, что позволило менеджерам достичь высокой квалификации, зачастую методом «проб и ошибок». Механизмом передачи опыта может служить либо переход части менеджеров из коммерческих служб предприятий в коммерческую службу головной компании, либо проведение, в течение одного-двух лет, исключительно совместных (специалисты головной компании – специалисты дочерней компании) переговоров с Заказчиками, т.е. передача практического опыта.

В производственной деятельности улучшение работы бизнес-единиц возможно за счет создания единой производственной платформы холдинга, в том числе за счет:

·                    Выделения центров производственной компетенции (в форме расширенной специализации).

·                    Развития и углубления кооперации между предприятиями холдинга.

·                    Кооперации с предприятиями вне холдинга (например, с предприятиями Объединенной Авиастроительной Корпорации).

Улучшение работы холдинга в инженерной сфере в настоящий момент активно претворяется в жизнь, в том числе путем перестройки внутренних бизнес-процессов ОАО «Московский Вертолетный Завод им. Миля». В перспективе развития холдинга стоит объединение в рамках единого инженерного центра двух входящих в корпорацию конструкторских школ: ОКБ «Камова» и ОКБ «Миля».

В области снабжения эффекты существования головной компании очевидны: централизация закупок позволяет холдингу стать значимым игроком российского рынка, как комплектующих готовых изделий, так и сырья и материалов.

Ставить под сомнение существующую стратегию и разрабатывать новую.

В настоящее время мировой рынок вертолетостроительной отрасли является достаточно динамично развивающимся, с высокой долей конкуренции. Это условие требует не только формирования правильно сформулированной миссии компании, но и детальной проработки поддерживающей эту миссию стратегии, которая должна на регулярной основе пересматриваться и корректироваться. Более того, именно из корректировки стратегических планов холдинга следуют корректировки целевых показателей работы дочерних предприятий [7], что, опять же, требует оперативности в системах бюджетирования, управленческого учета и отчетности, а также гибкости производственной программы.

Развивать стратегические возможности.

Стратегическими возможностями для ОАО «Вертолеты России» являются в первую очередь возможности по завоеванию доли мирового рынка вертолетной техники. Важной особенностью рынка продаж вертолетов является долгосрочное обеспечение производителем жизненного цикла выпускаемых изделий, что говорит о необходимости развития связанных видов деятельности: производства запасных частей, гарантийного и постгарантийного, сервисного обслуживаний, обучение летно-технического персонала. Отсутствие широкой дилерской сети является существенным минусом российской авиационной техники, однако в то же самое время данный фактор можно рассматривать и как одну из стратегических возможностей развития холдинга.

Добиваться синергии.

Своего максимального значения эффект синергии должен достичь в рамках законченного этапа перехода на «единую акцию», т.е. в рамках единой компании. На настоящий момент производственная синергия между предприятиями холдинга существует лишь в размере десятых долей от объема хозяйственной деятельности. Cинергия возникает тогда и только тогда, когда различные виды деятельности и/или процессы дополняют друг друга таким образом, что их общий эффект становится больше простой суммы составляющих частей [3]. В применимости к холдингу ОАО «Вертолеты России» синергетический эффект от централизации процессов можно ожидать в следующих сферах:

·                    производственной (увеличение совокупного выпуска серийных заводов возможно за счет тесной кооперации предприятий холдинга и четкой специализации между ними в выпуске отдельных агрегатов, блоков, узлов, частей фюзеляжей вертолетов).

·                    финансовой (централизованное перераспределение финансовых ресурсов [5,6] между компаниями холдинга дает явный эффект за счет экономии на стоимости используемых холдингом денежных ресурсов).

·                    экономической (централизованное планирование и эффекты от масштаба позволяют оптимизировать структуру себестоимости каждого из продуктов, выпускаемого холдингом, абсолютное значение себестоимости готовой продукции должно снизиться при возникновении синергического эффекта).

·                    инновационно-инженерной (объединение конструкторских бюро в первую очередь позволяет удешевить стоимость НИОКР за счет снижения накладных расходов КБ, кроме того, в рамках формирования системы бюджетирования и создания центров финансовой ответственности позволяет перевести КБ на уровень нулевой рентабельности, что существенно снизит уровень стоимости разработок).

·                    коммерческо-сбытовой (маркетинговая политика, направленная на повышение узнаваемости бренда «Вертолеты России», позволяет получить существенную экономию за счет участия предприятий холдинга на международных выставках под эгидой единой компании; кроме того, вполне вероятна оптимизация численности персонала коммерческих служб компаний холдинга, т.к. часть функций, например по заключению контрактов, будет передана на уровень головной компании).

·                    сфере снабжения (формирование консолидированных заявок на комплектующие изделия, сырье, материалы и т.д. от лица головной компании достигает синергического эффекта за счет повышения уровня получаемых скидок от поставщиков).

Централизованные услуги. Инвестиции.

Выше уже говорилось о централизации денежного потока между предприятиями холдинга. Это напрямую касается вопросов инвестирования. Действительно, в рамках децентрализованной структуры холдинга предприятия зачастую не в состоянии за свой счет финансировать масштабные инвестиции. С точки зрения холдинга объем ресурсов, которые могут быть направлены на инвестиционные цели, существенно возрастает.

Централизованные услуги. Масштабные преимущества.

Эффекты от масштаба связаны прежде всего с производственной деятельностью, а также проявляются в сфере снабжения. В случае рассмотрения политики ОАО «Вертолеты России» в части снабжения необходимо обратить внимание на несколько важных вещей:

·                    существенная часть закупаемой номенклатуры является специфической для авиационной промышленности;

·                    некоторая часть закупаемой номенклатуры не производится в промышленных масштабах;

·                    поставляемые материалы и комплектующие изделия должны иметь заключение о годности для целей авиации представителями военной и авиационной приемки;

·                    определенная номенклатура содержит в себе признаки коммерческой, и, в ряде случаев, государственной тайны.

Таким образом, при наличии указанных выше условий, достаточно сложно рассчитывать на существенный эффект даже при наличии в рамках холдинга структуры, централизующей внутрихолдинговые поставки.

Централизованные услуги. Перемещение стратегических возможностей.

То, что говорилось ранее о необходимости создания в рамках холдинга центров производственной компетенции, можно отнести и к области сбыта. Несомненно, что в контексте различных направлений хозяйственных деятельности холдинга, ОАО «Вертолеты России», как головная компания, отвечающая, в том числе и за консолидацию информации по мировому рынку вертолетостроения, способна более чутко реагировать на изменения, происходящие на мировом рынке, определять вновь образующиеся рыночные ниши и, обладая внутрихолдинговой властью, специфицировать дочерние структуры, имеющие максимальные возможности для заполнения рыночных ниш, либо успешно на них конкурировать. Сказанное предполагает перераспределение обязанностей между предприятиями холдинга для оптимизации структуры с целью удовлетворения изменяющихся рыночных возможностей [8].

Говоря обо всех вышеперечисленных этапах, необходимо понимать их взаимосвязь, так как эффективности поименованных процедур невозможно достичь, не понимая системности стадий достижения стратегической цели и связанных с ними рисков [2].

 

Литература

 

1.                  Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. СПб: Питер, 2001.

2.                  Бежин С. Избежать опаности. Риски внедрения системы бюджетного управления // Управление компанией. – 2007, №4.

3.                  Гамазин О. Холдинг: единство в многообразии // Управление компанией. – 2007, №4.

4.                  Гор С. Управление металлургическим холдингом // Управление компанией. – 2006, №12.

5.                  Кандинская О. А. Стратегический маркетинг и финансовое планирование // Маркетинг. – 2001, №2.

6.                  Кандинская О.А. Процесс финансового планирования в компании // Управление корпоративными финансами. – 2006, №5.

7.                  Кочковой О. Как увязать бюджет со стратегией компании // Финансовый директор. – 2006, №4.

8.                  Петров П. Вертикальная интеграция: две стороны одной медали // Управление компанией. – 2007, №7.

 

Поступила в редакцию 13.10.2009 г.