Целесообразность совершенствования стандартов корпоративного управления в процессе преодоления системного кризиса авиастроительной отрасли

Мартынова Лидия Вячеславовна,

соискатель Московского государственного университета приборостроения и информатики,

заместитель генерального директора по маркетингу ЗАО «ЦЕНТР-ПИЛОТ».

К настоящему времени в мире сложились три мощных центра авиации: США, страны Евросоюза и Россия. Они возглавляются гигантскими объединениями: В США – группой Boeing, в ЕС – EADS, в России – Объединенной Авиастроительной корпорацией.[1] Boeing США уже в 70-е годы XX в. вышел на лидирующую мировую позицию по производству авиационной техники. Практически половину объемов его деятельности в то время составлял выпуск гражданских самолетов. Вместе с тем Boeing выполнял важные военные заказы, на долю которых приходилась примерно пятая часть его чистых доходов. Boeing активно участвовал в осуществлении программ космических исследований, разработке специальных механизмов, необходимых для организации межпланетных путешествий.

Большое значение для Boeing в последние годы имела и имеет сегодня жесточайшая конкурентная борьба с Европейским авиационно-космическим центром. История EADS началась с развития французской компании Aerospatiale, которая еще в 1970 г. выступила инициатором создания нового объединения Airbus, первоначально в форме консорциума. В консорциуме приняли участие представители французского капитала (37,9 %), германского (также 37,9 %), английского (20%) и испанского (4,2 %). С самого начала между европейским консорциумом и гигантом США развернулась конкурентная борьба. Для укрепления своих позиций крупнейшего в мире военно-аэрокосмического объединения Boeing объединился с Macdonell Douglas. Европейская промышленность в свою очередь ответила вызову США концентрацией сил, проведя реорганизацию структуры и в итоге создала в 2000 г. интегрированную структуру Airbus Integrated Company для объединения ресурсов компаний – членов бывшего консорциума и осуществления полного контроля всех сфер деятельности[2]. Таким образом, в конце 1990-х гг. возник самый важный элемент европейского авиакосмического центра – EADS – Европейская аэрокосмическая и оборонная корпорация.

Была разработана двойная структура управления концерном, возглавляют объединения два генеральных директора, представляющие интересы французских и немецких акционеров. Из 11 членов совета директоров 5 представляют интересы германской стороны и 5 – французской, кроме того, у корпорации 2 штаб-квартиры – в Париже и в Мюнхене. В настоящее время EADS – это глобальная корпорация, по совокупным показателям занимающая 1-е место в Европе, а по некоторым – выходящая на 1-е место в мире. EADS объединяет целый комплекс промышленных, финансовых, научных, торговых и других компаний. Они действуют в десятках стран мира, в том числе в Китае, Индии, США, России и др.

Рассматривая развитие авиастроительной отрасли в мировом масштабе, можно выделить 3 этапа интеграции зарубежных конкурентов.

В США интеграция авиакосмической отрасли к 1997 г. привела к разделу по конечной продукции между четырьмя крупнейшими корпорациями: Boeing, Lockheed-Martin, Northrop-Grumman и Raytheon. Попытка присоединения Northrop-Grumman к Lockheed-Martin была пресечена Министерством юстиции США, посчитавшим, что дальнейшая концентрация приведет к диктату производителя, а также противоречит американским национальным интересам. Таким образом, процесс интеграции в этой отрасли в США можно считать завершенным. В Европе к этому времени реструктуризация авиакосмической отрасли завершилась на уровне пяти ведущих стран - производителей авиакосмической продукции: предприятия Великобритании, Германии, Испании и Италии интегрировались в единые национальные компании, соответственно: BAe Systems, DASA, KASA, Finmeccanica. Во Франции сохранялись три компании: Aerospatiale, Matra, Dassault. Это был первый этап европейской интеграции.

Второй этап - международная кооперация - шел параллельно с первым путем создания консорциумов: Eurocopter, Eurofighter и других. Главное достижение этого этапа - создание компании Airbus Industrie по производству гражданских пассажирских самолетов. В порядке подготовки к третьему этапу интеграции - созданию многонациональных компаний - правительством Франции было инициировано объединение трех французских компаний в одну Aerospatiale-Matra-Dassault. Этим объединением преследовалась цель создания национальной компании, соизмеримой по масштабам деятельности с компаниями Великобритании и Германии. Объединение произошло 4 июня 1999 г.

 За последние 20 лет авиастроительная отрасль России так же прошла 3 этапа интеграции. На первом этапе каждая компания существовала автономно, но одновременно определялись устойчивые цепочки, позволявшие объединить разработчиков и производителей в отдельных проектах. Реализовать серьезный проект в таких условиях было достаточно сложно. Результатом этого стало практически полное отсутствие проектов постановки на производство новых самолетов.

С целью преодоления тенденций спада промышленного производства, увеличения инвестиционного потенциала реального сектора и усиления ориентации на внебюджетные источники финансирования, правительство, начиная с 1994 г., приступило к активному созданию финансово-промышленных групп. Указ Президента Российской Федерации от 18 мая 1995 г. № 496 о финансово-промыш­лен­ной группе «Российский авиационный консорциум» положил начало первой попытке интеграции отрасли.

Частичная интеграция авиационной промышленности должна была быть реализована путем создания интегрированных структур в оборонно-промышленном комплексе в соответствии с программой, подготовленной Министерством промышленности, науки и технологий. Согласно этой программе должны были быть созданы 2 интегрированные структуры - самолето-вертолетостроительные компании (СВСК).

Принятие концепции создания двух СВСК ознаменовало переход ко второму этапу интеграции. Однако формирование интегрированных структур в предусмотренном первоначальным планом виде не состоялось. Тем не менее, в период с 1998 г. по 2004 г. произошли некоторые важные изменения в структуре авиастроительного комплекса. В военном секторе сформировались частично интегрированные структуры, объединившие в единый цикл разработку и производство: АХК «Сухой», РСК «МиГ»; реализован проект создания публичной компании НПК «Иркут». В гражданском авиастроении степень интеграции была меньшей и проходила в более гибкой и сглаженной форме. Наиболее оптимистичным выглядел проект объединения активов вокруг «Ильюшина», но запуск консолидирующего проекта так и не состоялся вследствие отсутствия у компании достаточно перспективного продукта. Так же не произошло реальной интеграции ОАО «Туполев» и ЗАО «Авиастар-СП».

В кризисном состоянии все так же продолжал находиться внутренний рынок гражданской авиатехники, что привело к сложному финансовому положению таких ведущих производителей, как ульяновский «Авиастар», Воронежское ВАСО, Казанское АПО.

 В 2003-2004 гг. начался третий этап интеграции, базовой идеей которого стало создание единой корпоративной структуры. В итоге она получила название «Объединенная авиастроительная корпорация» (ОАК), а ее формирование было определено решениями Президента России: политическим - 22 февраля 2005 г. на заседании Президиума Государственного совета в г. Жуковском и юридическим - в форме Указа от 20 февраля 2006 г. № 140. ОАО «ОАК» стала первой из интегрированных структур нового типа. Авиационный холдинг стал моделью отраслевого устройства оборонно-промышленного комплекса России - образование новых интегрированных структур правительство РФ продолжало по образу и подобию ОАК[3].

ОАО «ОАК» была призвана устранить следующие причины затяжного кризиса:

·                    отсутствие долгосрочных заказов на производство новых самолетов;

·                    недозагрузку производственных мощностей большинства авиастроительных объединений более чем на 60 %;

·                    моральный и физический износ производственных фондов;

·                    неудовлетворительное финансовое состояние;

·                    устаревание экспериментального оборудования и летно-исследовательских лабораторий.

С момента 2005 г. шла поэтапная реализация долгосрочной программы интеграции российской авиационной отрасли. Сохранение и последующее развитие отечественного авиапрома были заявлены как национальная задача, обусловленная значением отрасли как в военной, так и в гражданской сферах. Деятельность ОАО «ОАК» должна была обеспечить стабильное функционирование всей отрасли, ее успешное развитие, конкурентоспособность, инвестиционную привлекательность и, в конечном счете, - усиление позиций российского авиастроительного комплекса на мировом рынке.[4]

 В данной связи нельзя не отметить, что со второй половины 1990-х гг. для многих российских авиастроительных компаний был характерен процесс слияния функций менеджеров и контролирующих акционеров. К середине 2000-х гг. стало очевидно, что в производстве серьезной авиационной техники конкуренция внутри страны неподъемна, она должна была смениться межгосударственной конкуренцией на мировом рынке. А преуспеть на нем имела шанс только мощная национальная компания, проводящая единую политику и поддерживаемая всем авторитетом государства. Создавать крупную интегрированную структуру, абстрагируясь от стандартов корпоративного управления, нецелесообразно. Игнорировать опыт государства в целом по формированию собственных стандартов на почве пустоты постсоветского фундамента в этой сфере экономической жизни невозможно. Российская модель корпоративного управления формировалась в по-своему «уникальном» направлении в рамках двух тенденций:

·                    менеджеры были контролирующими акционерами компании, то есть функционировали не в качестве наемных работников высшего звена, а в качестве собственников («инсайдерская модель»);

·                    внешние акционеры по мере консолидации контроля сами начинали действовать как менеджеры или передавали эти функции доверенному представителю группы акционеров, связанному с ними не формальным контрактом, а целым комплексом экономических и внеэкономических интересов[5].

При создании ОАО «ОАК» влияние подобной достаточно распространенной в России практики корпоративного управления ярко проявилось. Длительный процесс создания корпорации во многом объяснялся техническими проблемами с оценкой активов, каждая из сторон этого зарождающегося государственно-частного партнерства стремилась обеспечить себе их дороговизну.

Таким образом, напрашивается вывод, что причины кризиса отрасли скрывались не только в ее невостребованности, но и в слабых адаптационных способностях реагирования на специфику рыночных отношений и взаимодействий в мировом масштабе.

Основные проблемы управления авиастроительной отраслью, возникшие еще в 1990-х гг., продолжают оказывать негативное влияние и в настоящее время. Качество корпоративного управления находится на предельно низком уровне, издержки продолжают оставаться неоправданно высокими, экономическая эффективность и производительность труда по-прежнему низка. Интересен тот факт, что стандарты корпоративного управления, принятые во многих странах, устанавливают обязательным наличие миноритарных директоров в составе советов директоров крупных структур. В деятельности же ОАО «ОАК» зафиксирован факт привлечения многомиллиардных кредитов на выкуп акций у миноритариев дочерних компаний.

Факт воздействия корпоративного управления на эффективность инвестиционного процесса и производства в современной мировой экономической практике уже неоспорим, также как и его влияние на уровень благосостояния общества в целом. Являясь областью приложения усилий огромного числа представителей государственного и частного сектора, корпоративное управление выступает мощным двигателем перемен. Внедрение корпоративного управления – эволюционный процесс, требующий фундаментальных изменений в культуре поведения и отношений со стороны государства, деловых кругов, инвесторов и населения в целом.

Литература

1. Долгопятова Т. Модели и механизмы корпоративного управления в промышленности (опыт эмпирического исследования)// Вопросы экономики – 2001 - №5.

2. Лебедев А. ОАК – первый год работы// www.alebedev.ru/ 24.11.2007.

3. Скапинкер М., Оуэн Д. Париж готов поддержать реорганизацию «Эрбас»// Финансовые Известия. 1997. 2 сентября.

4. Федоров А. Перспективы российского авиастроения. // www.rcb.ru.

5. Черникова Д.А., Черников Г.П. Очень крупные транснациональные корпорации и современный мир. М.: 2008 г.

Поступила в редакцию 16.03.2010 г.