Оценка потребности в персонале на предприятии

Бунатян Александр Николаевич,

аспирант НИИ Труда и социального страхования.

Процедуры набора, отбора персонала и приема на работу зависят, как уже отмечалось, от стратегии развития организации, а также от проводимой кадровой политики. При этом под кадровой политикой понимается совокупность целей, задач, принципов, методов, средств воздействия на деятельность персонала для реализации целей организации. В зависимости от стадии жизненного цикла организации, ее статуса в отрасли (бизнесе) кадровая политика может характеризоваться как: активная или пассивная; превентивная или реактивная; открытая или закрытая.

Активная кадровая политика характеризуется высокой интенсивностью набора кадров. При этом данная политика может быть как достаточно взвешенной (рациональной), так и авантюрной. Рациональная политика строится на основе проведения качественной диагностики ситуации, ее долгосрочного прогноза, в то время как авантюрная - не принимает во внимание действие внешних и внутренних угроз.

Пассивная кадровая политика отличается тем, что руководитель не имеет четкого плана управления персоналом, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий внешних воздействий. В такого рода организациях не делается прогноз кадрового развития, отсутствуют методики деловой оценки работников, система диагностики мотивации персонала и пр.

В свою очередь, активная кадровая политика может быть как превентивной (она строится на прогнозной оценки возможных кризисных ситуаций, но при этом организация не располагает средствами влияния на негативную ситуацию), так и реактивной (кадровые службы не только прогнозируют кризисные ситуации, но и обладают средствами для принятия необходимых мер).

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация для удовлетворения потребности в персонале обращается не только к внутренним, но и к внешним источникам. Кроме того, «открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне»[1].

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация использует собственный кадровый потенциал для заполнения вакантных мест, «ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации»[2].

Однако при любой специфике кадровой политики прежде, чем решать, к каким источникам (внутренним или внешним) обращаться при поиске персонала, важно провести оценку потребности в персонале. Подобная оценка, в свою очередь, может быть как количественной, так и качественной. При количественной оценке расчет потребности в персонале может быть текущим (оперативным) и долговременным (перспективным)[3].

Для определения степени укомплектованности организации персоналом используют коэффициент комплектования кадров:

           Сpmi

Ккк = --------,

            Cpi

где Сpmi – необходимое число рабочих мест; Cpi – численность работников во всех сменах.

Расчет общей численности персонала может проводиться по разным основаниям:

1) по производительности труда (например, по объему продаж на одного сотрудника):

        Nпр

С = -----------,

       Ппр.тр

где С – численность работников, человек; Nпр – объем производства (услуг), шт./г.; Ппр.тр – производительность труда одного работника в год, человеко-ч;

2) по прибыли до уплаты налогов:

         П

С = -------

         П'

где П – общая сумма прибыли до уплаты налогов, руб.; П' – прибыль, приходящаяся на одного работника, руб.;

3) по добавленной стоимости:

          дс

С = ---------

          д'

где дс – размер добавленной стоимости, руб.; д' – удельный показатель добавленной стоимости на одного работника.

Более конкретные расчеты проводятся по отдельным категориям работников (рабочие-сдельщики, рабочие-повременщики, ученики, обслуживающий персонал, управляющий персонал и пр.)[4].

Расчет дополнительной потребности в персонале (Сдоп) определяется по формуле:

Сдоп = ∆Счисл + ∆Свозм,

где ∆Счисл – прирост численности персонала в связи с расширением производства; ∆Свозм – возмещение численности персонала, ушедшего с работы по различным причинам.

Прирост численности персонала в связи с расширением производства можно рассчитать по формуле:

                  Т1+∆Т         Т1

∆Счисл = ----------- - ----------

                   q1+∆q         q1

где Т1 – трудоемкость изготовления продукции до роста объемов производства; q1 – производительность труда до роста объемов производства; ∆Т – прирост трудоемкости за счет увеличения объема производства; ∆q – прирост трудоемкости за счет повышения производительности труда.

Возмещение численности персонала рассчитывается по формуле:

∆Свозм = ∆Се.у. + ∆Сдв,

где ∆Се.у. – естественная убыль сотрудников (рабочих); ∆Сдв - «движение» кадров.

Долговременная потребность в специалистах осуществляется по формуле:

А = ЧрХКн,

где Чр – среднесписочная численность работающих; Кн – нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Наряду с количественной оценкой персонала существует и его качественная оценка, которая строится с учетом уровня образования, профессиональных навыков, умений персонала и пр.

На основании сравнения плана по персоналу с его имеющейся численностью определяются вакантные рабочие места.

На основе количественного и качественного анализов персонала в организации разрабатываются организационные и финансовые планы его укомплектования, а именно создается соответствующая программа, в которую включены организационные мероприятия (подача объявлений с вакансиями, обращение к специальным агентствам и пр.); методы отбора кандидатов; расчет финансовых затрат на привлечение и оценку кандидатов; оценочные мероприятия. Кроме этой программы, формируется и программа развития персонала.

Работа кадровых служб по подбору персонала организации сводится к следующим основным этапам:

1) установление источников покрытия потребности в персонале;

2) определение путей привлечения персонала;

3) анализ источников и путей с их соответствием требованиям количественных и качественных параметров потенциальных сотрудников, затрат, связанных с использованием того или иного источника, и путей привлечения персонала;

4) выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников.

Важно отметить, что сами вакансии появляются тогда, когда уже использованы все средства, имеющиеся в организации, которые являются своего рода альтернативой найму, а именно: сверхурочная работа; повышение интенсивности труда; структурная реорганизация или использование новых форм организации труда; лизинг персонала (привлечение сотрудников специализированных компаний для выполнения требуемой организации работы на неопределенное количество времени).

Так, сверхурочная работа, как правило, применяется в тех случаях, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых сотрудников. Сама же сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом (хотя и здесь возникают проблемы: усталости, увеличения производственного травматизма и пр.).

Повышение интенсивности труда также может решить рассматриваемую проблему, но при этом, с одной стороны, повышение интенсивности труда должно сопровождаться повышением заработной платы; с другой стороны, - интенсификация труда наталкивается на физические ограничения, нарушение которых чревато нанесением вреда здоровью работника.

Литература

1.                  Управление персоналом /Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. - С.151.

2.                  Лукичева Л.И. Управление персоналом. - М., 2011. - С.50-55.

Поступила в редакцию 01.06.2011 г.