Сравнительный анализ конкурентоспособности магистральных авиакомпаний

Зубова Екатерина Андреевна,

Тюменский государственный университет.

В статье рассматриваются факторы формирования конкурентоспособности магистральных авиакомпаний на примере четырех крупных магистральных авиакомпаний.

The article considers the factors that form competitiveness of mainline airlines, on the example of four major mainline airlines.

Накануне вступления России в ВТО осенью 2011 г. эксперты все чаще высказывали мнение о том, что данный шаг отрицательно отразится на конкурентоспособности российский компаний, в частности, речь шла о российский авиакомпаниях, которые, ввиду своих высоких тарифов не смогут конкурировать с зарубежными перевозчиками [10]. Для того чтобы выяснить, насколько такое опасение оправдано, был проведен анализ конкурентоспособности российской авиакомпании – лидера своей отрасли, ОАО «Аэрофлот – российские авиалинии» с зарубежными магистральными авиакомпаниями^[1]: немецкой Lufthansa, американской Delta и гонконгской Cathay Pacific [2, 3, 4, 5].

Если компания желает стать успешной, ей необходимо скомбинировать имеющиеся у нее ресурсы таким образом, чтобы ее товары или услуги получили высокую ценность в глазах потребителей, что в итоге позволит организации получить высокую рентабельность. Каждая авиакомпания принимает стратегически важные решения относительно своей маршрутной сети, размера и состава флота, тарифов, каналов реализации, членства в стратегических альянсах, набору предоставляемых услуг на борту самолета и в аэропорту, технического обслуживания, политики по отношению к персоналу, что в конечном итоге отражается на уровне удельных издержек, рыночной доле, уровне безопасности и, в конечном итоге, доходности перевозчика.

Для того чтобы определить насколько конкурентоспособен российский перевозчик и какие факторы позволяют упрочнить свои преимущества, было проведено исследование, в котором, авиакомпании проанализированы по нескольким параметрам [12]. Результаты исследования представлены на лепестковой диаграмме на рисунке 1.

Рис. 1. Сравнение конкурентоспособности магистральных авиакомпаний.

Маршрутная сеть. Все магистральные авиакомпании при построении своей маршрутной сети придерживаются системы «хаб-энд-споук»[2], что требует от них высокого профессионализма в составлении расписания. Маршрутная сеть Delta является самой разветвленной, включает в себя 6 американских и 3 зарубежных хабов и более 1800 маршрутов, что позволило перевозчику получить максимальное количество баллов (10,0). Также высокие показатели у Lufthansa (8,6), отличающейся высокой частотностью рейсов, которая практически в 5 раз выше, чем у конкурентов.

Удобство. Любой пассажир стремится, чтобы его путешествие было организовано с максимальным удобством: перелет совершался с минимальным количеством пересадок в удобное для него время, без задержек и с максимальной разрешенной массой провоза багажа. Данным критериям более всего удовлетворяют авиакомпании Lufthansa (10,0) и Cathay Pacific (9,6).

Комфорт. Пассажир выбирает класс обслуживания, в зависимости от требуемого ему уровня комфорта в аэропорту и во время полета. Тем не менее, большинство пассажиров выбирают экономический класс, поэтому сравнение проводилась именно в этих рамках. Самыми большими конкурентными преимуществами по данному показателю обладает Cathay Pacific (10,0), что не раз было отмечено Skytrax – влиятельной британской частной консалтинговой компанией, специализирующейся на изучении качества предоставляемых услуг различными авиакомпаниями и аэропортами. [6]. Cathay Pacific является одной из 5 лучших авиакомпаний мира, удостоенной 5 звезд обслуживания. Такие высокие показатели авиакомпания достигла за счет стремления быть пионером в области внедрения новых информационных технологий в свою деятельность, в частности, Cathay Pacific первой предложила своим пассажирам Интернет-регистрацию на рейсы авиакомпании.

Размер тарифа. Несмотря на то, что существует мнение о более высоких тарифах на рейсы российских и азиатских авиакомпаний, исследование позволило установить, что самый низкий тариф (цена перелета для одного пассажира на расстояние одного километра) у азиатской компании Cathay Pacific, а самый высокий у европейской Lufthansa. Данный факт можно объяснить тем, что средняя продолжительность рейса азиатской компании самая высокая (более 10 часов), в то время как европейский перевозчик летает на короткие расстояния (средняя продолжительность рейса около 2 часов), что существенно увеличивает размер удельных издержек.

Каналы реализации. С момента широкого проникновения Интернета в жизнь стратегии авиакомпаний в области реализации билетов существенно изменились. В настоящее время перевозчики стремятся увеличить долю билетов, продаваемых через Всемирную сеть, тем самых получая экономию на агентских сборах, которые, как правило, составляют 6%-11% от цены билета. Наибольших успехов в этой области достигла Delta (10,0 баллов), у которой доля Интернет-продаж достигает 40% [14]. В целом, американские авиакомпании показывают самые высокие результаты по данному критерию. В то время как, например, в России в связи с менталитетом населения и меньшей распространенностью Интернета данный показатель значительно ниже (у Аэрофлота в 2010 г. – 13%) [5].

Эффективность флота. Очевидно, что для повышения эффективности эксплуатации самолетов, средний налет на один самолет должен стремиться к максимуму, т.к. в этом случае снижаются расходы на один час полета за счет постоянных издержек. Кроме того, чем меньше средний возраст флота, тем ниже уровень издержек за счет экономии на керосине и техническом обслуживании и, конечно, значительно выше уровень безопасности. Также издержки снижаются при более полной загрузке рейсов, этот же показатель является индикатором предпочтений пассажиров. Как показало исследование, наибольшее влияние на эффективность флота оказывает его средний возраст, именно поэтому лучшей авиакомпанией в этой сфере является Аэрофлот (10,0), у которого в 2010 г. средний возраст самолета составлял 5,2 г., что практически в 2 раза меньше аналогичного показателя других перевозчиков [5]. Cathay Pacific также показывает высокие результаты благодаря высокому налету на одно воздушное судно и загрузке кресел более 80% [2].

Эффективность персонала. Эффективность персонала существенно влияет на рентабельность авиакомпаний, так как расходы на него составляют существенную долю операционных расходов. Особенно это актуально для европейских и американских авиакомпаний, где более высокий уровень заработных плат и социальных отчислений. Данный факт подтверждается результатами исследования: авиакомпании Lufthansa и Delta получили 6,4 и 4,6 баллов соответственно. Лидером по данному параметру стал Аэрофлот, уровень расходов на персонал которого минимальный из конкурентов.

Партнерство. На современном этапе развития рынка пассажирских и грузовых авиаперевозок все большее значение приобретает членство в международных стратегических альянсах, код-шеринг[3] и интерлайн[4]. Участие в стратегических альянсах способствует сокращению издержек, улучшению качества обслуживания пассажиров и, в конечном итоге, достижению синергетического эффекта. Авиакомпания Delta является одним из членов-основателей самого многочисленного на сегодняшний день стратегического альянса Star Alliance, который совершает рейсы в более 1 170 направлениях и более 21 000 рейсов ежедневно, что позволяет ей получить максимальную оценку (10,0 баллов). [9]. Lufthansa и Аэрофлот состоят в стратегическом альянсе Sky team, а Cathay Pacific – в oneworld [7, 8].

Уровень безопасности. Поскольку Аэрофлот получил статус независимого юридического лица только в 1991 г., в исследовании учитывается количество авиационных происшествий с 1991 г. и количество жертв в них. Бесспорным лидером по данному параметру является гонконгская авиакомпания Cathay Pacific, последнее авиационное происшествие с самолетами которой произошло в 1972 г. Данный факт свидетельствует об эффективности политики в области безопасности. В то же самое время Аэрофлот получил 2,3 балла, поскольку почти за 20-летнию современную историю с его самолетами случилось 2 авиакатастрофы, повлекшие человеческие жертвы.

Рыночная доля. Delta, Lufthansa и Аэрофлот занимают одну из лидирующих позиций на своих рынках, их рыночная доля по количеству перевезенных пассажиров и пассажирообороту превышает более 20%. Максимальное количество баллов получила авиакомпания Delta, которая, более того, является мировым лидером по выполняемому пассажирообороту.

Удельные затраты. Удельные затраты на креслокилометр являются результирующим показателем, характеризующим эффективность политики менеджмента в области издержек. Максимальную оценку по данному параметру получил Аэрофлот, размер удельных издержек которого минимальный из анализируемых компаний. Американские и европейские перевозчики ввиду особенности своей бизнес-среды вынуждены нести относительно больше расходов.

Доходность. Доходность авиакомпаний рассчитана на основе рентабельности показателя EBITDA[5], который используется при проведении сравнения с отраслевыми аналогами и позволяет определить эффективность деятельности компании независимо от ее задолженности перед различными кредиторами и государством, а также метода начисления амортизации. Исходя из результатов исследования, максимальную рентабельность имеет авиакомпания Cathay Pacific, что говорит о ее высоких конкурентных преимуществах. На втором месте по данному показателю находится российский перевозчик Аэрофлот. Но стоит отметить, что по оценкам экспертов авиакомпания еще со времен СССР получает роялти в виде платежей от иностранных компаний за беспосадочный пролет над Сибирью в размере 150 млн. долл. ежегодно, что существенно улучшает финансовые показатели перевозчика [1]. Наименьшие показатели рентабельности у авиакомпаний Delta и Lufthansa, что связано с особенностями их бизнес-среды, а также высокой развитостью отрасли, насыщенностью рынка в их географическом регионе.

Таким образом, проведенный анализ позволяет выявить следующие факторы, которые помогут российским авиакомпания повысить свою конкурентоспособность:

1.                  Развитая маршрутная сеть с высокой интенсивностью и несколькими аэропортами базирования как в своей стране, так и за рубежом. Перелеты на более длинные расстояния.

2.                  Минимальное количество стыковок, пунктуальность и возможность бесплатного провоза багажа максимально допустимой массы. Первые два параметра существенно зависят от эффективности работы департамента по управлению расписанием.

3.                  Высокий уровень комфорта в аэропорту и на борту самолета, а также стремление быть лидером в области совершенствования качества обслуживания, воспитание «корпоративного духа» у персонала и постоянная обратная связь с пассажирами.

4.                  Низкий пассажирский тариф, который может быть достигнут путем увеличения доли интернет-продаж, модернизации флота, увеличения интенсивности его утилизации, повышения доли летного персонала.

5.                  Участие в стратегических и маркетинговых альянсах, код-шеринг, интерлайн.

6.                  Сфокусированность на безопасности выполняемых полетов, качественное техническое обслуживание воздушных судов.

Опыт иностранных авиакомпаний в случае его правильного применения поможет российским перевозчикам существенно улучшить свои позиции на внутреннем и зарубежных рынках.

Литература

1.                  Баринов Г. Кому пойдут лакомые роялти «Аэрофлота»? / Аргументы недели № 12 (202) / http://www.argumenti.ru.0g8.ru/.

2.                  Годовой отчет авиакомпании Cathay Pacific Airlines за 2010 год / http://downloads.cathaypacific.com/cx/investor/annualreports/2010_annual-report_en.pdf.

3.                  Годовой отчет авиакомпании Delta Air Lines за 2010 год / http://www.delta.com/about_delta/investor_relations/annual_report_proxy_statement/.

4.                  Годовой отчет авиакомпании Lufthansa за 2010 год / http://investor-relations.lufthansa.com/fileadmin/downloads/en/financial-reports/annual-reports/LH-AR-2010-e.pdf.

5.                  Годовой отчет компании ОАО «Аэрофлот-российские авиалинии» за 2010 год / http://www.aeroflot.ru/cms/files/category_pictures/about/AFL_2010.pdf.

6.                  Консалтинговое агентство Skytrax [Электронный ресурс] / http://www.airlinequality.com/.

7.                  Международный стратегический альянс oneworld / http://www.oneworld.com/.

8.                  Международный стратегический альянс Sky team / http://www.skyteam.com/ru/.

9.                  Международный стратегический альянс Star alliance / http://www.staralliance.com/en/.

10.              Рыбак Б. Новые надежды и старые страхи: влияние вступления России в ВТО на деятельность российского и европейского воздушного транспорта / http://www.ato.ru/content/novye-nadezhdy-i-starye-strahi-vliyanie-vstupleniya-rossii-v-vto-na-deyatelnost-rossiyskogo.

11.              Analyses of the European air transport market. Airline business models. German Aerospace Center. / http://ec.europa.eu/transport/air/doc/abm_report_2008.pdf.

12.              Mason, Keith J. Towards a means of consistency comparing airline business models with an application to the ‘low cost’ airline sector // https://dspace.lib.cranfield.ac.uk/bitstream/1826/3824/1/Towards_a_means_of_consistently_comparing_airline_business_models_with_an_application_to_the%20-low%20cost-airline_sector-2008.pdf.

13.              Nair, Sujith K.S., Palacios Miguel, Ruiz Felipe. The analysis of airline business models in the development of possible future business options // http://wbiaus.org/4.Sujith%20Nair-FINAL.pdf.

14.              Rose, N. Airline as a retailer / http://www.brandchannel.com/images/papers/530_phocuswright_wp_airline_as_retailer_0911.pdf.

Поступила в редакцию 02.05.2012 г.