Информационное обеспечение системного подхода управления запасами на примере макаронной отрасли

Инговатова Олеся Александровна,

старший преподаватель Хабаровской государственной академии экономики и права».

Управление запасами невозможно осуществлять без достаточного информационного обеспечения. Качественное управление, ставящее целью достижение требуемых результатов деятельности организации, зависит от усилий специалистов отдела маркетинга, управленческого учёта или специалистов по финансовому анализу и планированию, которые нуждаются в информации о запасах.

Для анализа информационного обеспечения управления запасами были рассмотрены особенности информационного обеспечения системы управления запасами ОАО «Хабаровскмакаронсервис».

Анализируя практическую работу предприятия ОАО «Хабаровскмакаронсервис», как основного макаронного производителя в Хабаровском крае, можно сделать выводы о невзаимодействии служб снабжения, производства и маркетинга. График документооборота между данными службами отсутствует. Оперативно, данные, формируемые в вышеуказанных отделах, передаются генеральному директору и в бухгалтерию. Взаимодействие служб происходит лишь на собраниях – планерках один раз в неделю. Кроме того, при взаимодействии всех служб возникают противоречия по вопросам организации управления запасами, контроля за организацией, потребности в оперативной информации о запасах, что также требует решения.

 Как комплексный процесс, управление запасами в ходе определения уровня запасов, потребности в них, нормы расхода, движения в организации, планировании ассортимента, должно опираться на совокупность информации, полученной от всех основных подсистем деятельности организации: снабженческой, производственной, сбытовой, менеджмента и т.д. Между тем, только системный подход и использование информации об изменении запасов в каждом бизнес-процессе, способны в максимальной мере обеспечить достижение целей организации. В любом из бизнес-процессов в макаронной промышленности будь то бизнес-процесс- заготовление, или бизнес-процесс-производство происходит движение запасов, их изменение и превращение в конечный продукт.

Таким образом, в процесс управления запасами оказываются вовлечёнными большинство подсистем функционирования организации.

 В ОАО «Хабаровскмакаронсервис» допускаются ошибки в прогно­зировании уровня запасов, которые могут иметь место в силу действия как субъективных (недостаточная квалификация персонала, неправильный выбор метода прогнозирования спроса), так и объективных факторов (небольшой объем статистических данных, частые изменения предпочтений потребителей и т.п.). Низкое качество прогнозов, подготавли­ваемых службой маркетинга, приводит к по­стоянному недоверию к ним со стороны смежных функциональных подразделений компании и, следовательно, к появлению их собственных, более «реалистичных» про­гнозов и планов. Дополнительные трудно­сти создают различия в единицах планиро­вания, осуществляемого различными службами компании. Так отделы маркетинга и продаж планируют в стоимостных показа­телях и пачках, пакетах, отдел снабжения - в единицах грузопотока (тоннах), финансы - в денежных величинах, производство - в кг. Рекомендуется все планирование проводить в килограммах и рублях.

На предприятии действует традиционная линейно-функциональная организационная структура управления (абсолютное большинство и в России, и за рубежом), при внедрении системного подхода, особое внимание должно быть уделено правильному распределению полномочий и ответственности между смежными службами – участницами процесса. Конечно, теоретически, компания может изменить организационную структуру, сформировав подразделения по критерию «процесс/цель», а не «функция» [3].

Но и такая процессно-ориентированная структура мо­жет обладать некоторыми существенными недостатками: сложность разделения между процессами единой обслуживаю­щей инфраструктуры (например, транспортно-складского хозяйства), общих обеспечивающих подразделений (бухгал­терии, отдела человеческих ресурсов и пр.), дублирование видов деятельности, увеличение общей численности персонала, потеря экономии от специализации и т.п. [1]

Этапы планирования информационного обеспечения процесса управления запасами можно свести к следующему:

1.        Определение целей и стратегии управления запасами.

2.        Определение процедуры прогнози­рования спроса на запасы.

3.                  Планирование информационного по­тока.

4.                  Анализ результатов.

Первый этап планирования процесса предполагает определение целей и стра­тегии управления запасами. Для решения этой задачи необходимо сделать следую­щие шаги:

1.                  Проанализировать корпоративную стратегию (для определения приорите­тов процесса, а также направлений раз­вития компании в целом и ее инфра­структуры в частности). Анализ осуществляется службой маркетинга и аналитическим подразделением службы логистики.

2.                  Осуществить анализ характеристик имеющихся и потенциальных клиентов компании, а также их потребностей (ответственность - на службе марке­тинга).

3.                  Провести аудит логистической сети компании с целью определения ее воз­можностей и выявления «узких мест». Ответственность за решение этой за­дачи несет аналитический отдел службы логистики. Информацию о возможно­стях поставщиков организации предо­ставляет служба закупок.

Ключевые роли на данном этапе играют служба маркетинга и аналитический отдел службы логистики.

На этапе определения процедуры прогнозирования спроса на запасы выполняются следующие функции:

Определение уровня и единиц про­гнозирования (типы единиц прогнози­рования: стоимостных, натуральных; определение механизмов конвертации из одних единиц в другие; выявление необходимой степени агрегирования, например, по товарным единицам, ре­гионам и т.п.).

Цель этапа планирования информа­ционного потока заключается в обеспе­чении эффективного сбора необходимых для прогнозирования спроса данных, равно как и в своевременной передаче получив­шихся прогнозов всем заинтересованным службам организации. За решение поставленных задач отвечает подразделе­ние информационных технологий компа­нии. Разработкой «маршрутов» и характе­ристик движения подготовленных прогнозов спроса к заинтересованным службам организации и партнерам по цепи поставок занимается аналитический отдел службы логистики (решения согласовы­ваются со службой маркетинга [2].

Маркетинговое подразделение ОАО «Хабаровскмакаронсервис» не производит анализ собран­ных данных и осуществляет прогнозирова­ние. При этом маркетологи должны отсле­дить ошибки предыдущих прогнозов, про­анализировать причины их возникновения и продолжительность непредвиденного из­менения спроса (что позволит сократить величину ошибки в будущем) [3].

Ответственность за планирование спроса несет служба марке­тинга, но в совещании по итогам этапа мо­гут принимать участие представители и других подразделений ОАО «Хабаровскмакарнсервис»: закупок, логистики, финансов, продаж.

Участниками совещания по этапу пла­нирования обеспечения спроса, помимо закупок и логистики, могут являться пред­ставители служб маркетинга, продаж и фи­нансов.

 Четвертый этап – анализ результатов предполагает оценку эффектив­ности управления запасами. Измерения проводятся службой логистики (отделами аналитики и управления запасами), а также подразделением маркетинга.

Таким образом, рассмотренная схема информационного обеспечения формирования системы управления запасами позволяет уточнить задачи управления запасами и определить ответственных за их решение с целью улучшения управления запасами на предприятии.

Литература

1.                  Виноградов А.Б. Межфункциональная координация при управлении цепями поставок // Логистика и управление цепями поставок. 2011 №2 с.51-62.

2.                  Бродецкий Г.Л. Оптимальный порядок обслуживания заказов в цепях поставок с учетом рисков потери доходов и инфляции // Логистика и управление цепями поставок. 2009 №5 с.40-52.

3.                  Электронный учебник «Основы менеджмента» / Л.В. Плахова, Т.М. Анурина, С.А. Легостаева и др.- М.: КНОРУС, 2010 .

Поступила в редакцию 14.10.2014 г.