Преимущества процессного подхода к управлению перед функциональным управлением

Преимущества процессного подхода к управлению перед функциональным управлением

Авдеев Леонид Александрович,

кандидат экономических наук, профессор,

Шишкин Сергей Андреевич,

студент.

Тюменский государственный университет.

Традиционно деятельность организации рассматривают через организационную структуру управления организацией. Соответствующий функциональный подход к управлению заключается в том, что деятельность организации представляется в виде набора функций, закрепленных за функциональными подразделениями. Для выполнения тех или иных бизнес-процессов в организации требуется отработать механизм реализации зафиксированных за подразделениями функций.

Механизм реализации функций нацеливает функциональные подразделения на выполнение своих локальных целей, между которыми могут быть объективные противоречия. Персонал концентрирует свое внимание в рамках отдельных структур. Возможно смещение главных и обеспечивающих операционных функций и снижение эффективности деятельности.

Основными недостатками функционального подхода к управлению организацией, вытекающими из отсутствия нацеленности на конечный результат, признаны высокие накладные расходы, длительные сроки выработки управленческих решений, риск потери клиентов.

Процессный подход к управлению игнорирует организационную структуру управления организацией со свойственным ей закреплением функций за отдельными подразделениями. При процессном подходе организация воспринимается руководителями и сотрудниками как деятельность, состоящая из бизнес-процессов, нацеленных на получение конечного результата. Организация воспринимается как сеть бизнес-процессов, представляющая собой совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, включающих все функции, выполняемые в подразделениях организации. В то время как функциональная структура бизнеса определяет возможности предприятия, устанавливая, что следует делать, процессная структура (в операционной системе бизнеса) описывает конкретную технологию выполнения поставленных целей и задач, отвечая на вопрос, как это следует делать [4, с. 93].

Таблица 1.

Показатель процессного и функционального процесса управления.

Показатель сравнения	Процессное управление	Функциональное управление
Руководитель	Владелец процесса	Начальник подразделения
Взаимосвязи	Входы-выходы информации и ресурсов процесса	Входы-выходы информации и ресурсов подразделения
Показатели	Показатель процесса Показатель продукта Показатель удовлетворенности клиента	Показатель деятельности подразделения Показатель продукта Показатель удовлетворенности клиента подразделения
Классификация	Основные процессы Вспомогательные процессы Управленческие процессы	Основные подразделения Вспомогательные подразделения Управленческие подразделения
Документация	Положения о процессном управлении в компании Регламент процесса	Положения об организационной структуре Положение о подразделении

При обсуждении содержания процессного подхода к управлению очевидны его неоспоримые преимущества по сравнению с функциональным подходом. К основным преимуществам процессного подхода можно отнести:

а) нацеленность на удовлетворение требований клиента;

б) освобождение руководства от рутины оперативного управления;

в) возможность выявления узких мест и резервов работы;

г) создание эталонов последовательности действий персонала;

д) появление возможности «тиражирования» бизнеса – открытия новых бизнес-площадок на основе формализованных бизнес-процессов;

е) реализация принципа постоянного совершенствования деятельности.

Эти преимущества гарантируют высокую результативность деятельности организации, управление которой имеет выраженный процессно-ориентированный характер (табл. 1).

Процессно-ориентированное управление позволяет качественно изменить деятельность организации на операционном, межфункциональном уровне ее интеграции. Функциональная интеграция перестает быть при этом источником сложно разрешаемых межфункциональных конфликтов. Операционный уровень интеграции получает новое видение благодаря сети бизнес-процессов организации и позволяет:

а) более эффективно разграничить полномочия и ответственность персонала;

б) развить эффективную систему делегирования полномочий;

в) обеспечить стандартизацию требований к исполнителям;

г) минимизировать риск зависимости от отдельного исполнителя;

д) снизить нагрузки руководителей;

е) сократить издержки;

ж) повысить эффективность управления персоналом;

з) выявить источники сокращения издержек и времени на исполнение бизнес-процессов;

и) снизить время принятия управленческих решений.

Как следствие, повышается управляемость организации, снижаются влияние человеческого фактора и себестоимость продукции и услуг. Все это приводит к изменению качества самой организации и формированию процессно-ориентированной организации, в которой весь коллектив является осознанным участником непрерывного процесса деятельности, связанного с конечным результатом производства продукции или оказания услуг.

Развитие процессного подхода к управлению получило широкий резонанс. Как показывает результат рейтинга Fortune 1000, фактически все ведущие организации мира имеют характер процессно-ориентированных организаций [1, с. 47].

Исходя из понимания того, какие бизнес-процессы выполняются в организации, можно построить эффективную организационную структуру управления ими. В случае если организационная структура сложилась традиционно, в анализе ее качества может помочь операционная система бизнеса.

Следует рассмотреть преимущество процессного метода упрпавления на примере его внедрения на ОАО «Автодизель».

Проанализируем существующую модель организации и регламентации рабочих ОАО «Автодизель» на примере процесса сборки 12-ти цилиндрового двигателя. Для этого в соответствии с разработанным алгоритмом: определим последовательность действий выполняемых оператором при сборке двигателя, Для этого разобьем процесс сборки двигателя по рабочим местам и рассмотрим в отдельности каждое рабочее место, оформим результаты хронометража на бланках стандартизированной работы.

Как видно из таблица сбалансированной работы (табл. 2), загрузка рабочего в течении смены составляет 0,54%. Оставшееся время тратится на ожидание комплектующих и отдых. Аналогичная ситуация отмечена также на других рабочих местах.

Таблица 2.

Таблица сбалансированной работы сборки 12-ти цилиндрового двигателя.

Показатель	Результат
Коэффициент загрузки рабочего	0,54
Трудоемкость, в сек (время цикла)	817,08
Расценок, руб	13,93
Потери рабочего времени, сек (перемещения + побочная работа)	156,81
Потери рабочего времени в %	19,9
Численность рабочих, чел	3
Себестоимость 1 ед. руб.	270,50

Помимо этого основными проблемами рабочих мест являются:

· удаленность склада комплектующих. По этой причине рабочий в начале смены (до обеденного перерыва) тратит большую часть времени на доставку деталей, а не на сборку двигателя;

· не рациональная планировка рабочего места. Рабочий при выполнении операции совершает большое количество переходов, наклонов корпуса, что приводит к потерям времени и утомляемости работника;

· недостаточная освещенность на рабочем месте;

· нарушение техники безопасности. Рабочие работают без спец. средств защиты.

Улучшения существующих процессов (с учетом экономической целесообразности) включают в себя: разработку тары для материалов и комплектующих с учетом определенного задела, перепланировку рабочего места (рабочей зоны), модернизацию технологии производства, изменение инструмента и оснастки, установление оптимальной последовательности выполнения операций.

Спроектированная таким образом процессная модель организации труда рабочих сборки 12-ти цилиндровых двигателей включает новые процессы: инструктаж, определение метода и способа труда, контроль качества. Эффективность разработанной модели и ее соответствие поставленным целям рассмотрено в табл. 3 [3, с.68].

Таблица 3.

Показатели эффективности модели процессного подхода в организации труда.

Показатель	До улучшения	После улучшения
Коэффициент загрузки рабочего	0,54	0,9
Трудоемкость, в сек. (время цикла)	817,08	770,73
% снижения трудоемкости = 5,67%
Расценок, руб.	13,93	13,14
Часовая тарифная ставка, руб. - 61,41
Производственная программа месяц, шт. – 300
Потери рабочего времени, сек. (перемещения + побочная работа)	156,81	110,46
Потери рабочего времени в %	19,9	14,3
Численность рабочих, чел.	3	3
Себестоимость 1 ед. руб.	270,50	266,90
Прирост производительности труда %	6,96 %
Месячный прирост объема продукции, шт.	38
Годовая экономия приведенных затрат, руб.	12960

Таким образом, было достигнуто повышение производительности труда, увеличение объемов выпускаемой продукции, снижение трудоемкости продукции. Разработанная методика проектирования процессной модели в организации труда рабочих носит универсальный характер и может быть применена для описания процессов организации труда рабочих любой отрасли [2, с.36].

В заключении следует отметить, что российские предприятия нуждаются в разработке методического обеспечения для проектирования процессных моделей и внедрения их в свою практику.

Литература

1. Владимир Репин. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / Владимир Репин, Виталий Елиферов // М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012г.

2. Кокурина, Е.Е. Эффективная система мотивации и оплаты труда рабочих, как элемент корпоративной стратегии предприятия/ Е.Е. Кокурина, А.Ю. Мудревский // Ярославль: РИО Академии МУБиНТ, 2012. – С. 105 – 108.

3. Кокурина, Е.Е. Организация и нормирование труда рабочих на машиностроительном предприятии/ Е.Е. Кокурина, А.Ю. Мудревский // Молодая наука – 2012: сборник материалов научной конференции студентов и аспирантов МУБиНТ. - Ярославль: РИО Академии МУБиНТ, 2012. - С. 50-54.

4. Панов Максим. Борьба функционального и процессного управления./ «Консультант» № 23, декабрь 2011г.

Поступила в редакцию 13.11.2015 г.